胡蓉萍

　　12月11日、12日兩天，深圳南山西麗麒麟山莊。到任兩月有余的新科平安銀行(000001　SZ)行長邵平召集平安銀行的各部門總經(jīng)理、分行行長開會討論未來幾年新平安銀行的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　他的任務是實現(xiàn)他的老板、平安集團董事長馬明哲的目標，將平安銀行打造成“最佳商業(yè)銀行”。用三到五年時間進入股份制銀行第二梯隊，五到八年進入股份制銀行第一梯隊。五年以內(nèi)，以對公業(yè)務為主，發(fā)展零售業(yè)務基礎，未來五年后到第八年，對公與零售業(yè)務并重，協(xié)調(diào)發(fā)展，八年后，新的平安銀行將以零售業(yè)務為主。

　　但無論從平安集團的耐心，還是平安集團留給邵平團隊的時間來說，這都算是一個緊迫的使命。與此同時，平安銀行正在從相關(guān)部門抽調(diào)精兵強將，組成工作組，編制未來三到五年的經(jīng)營規(guī)劃，細化平安集團制定的戰(zhàn)略，找尋實現(xiàn)的途徑。

　　馬明哲的目標

　　平安集團董事長馬明哲在9月20日的集團專題會議上，將“最佳商業(yè)銀行”戰(zhàn)略細化為“一個目標、三個階段、三個發(fā)動機、三個差異化”。

　　一個目標：成為最佳商業(yè)銀行，三到五年進入股份制銀行第二梯隊，五到八年進入股份制銀行第一梯隊。三個階段：五年以內(nèi)，以對公業(yè)務為主，發(fā)展零售業(yè)務基礎；五到八年，對公與零售業(yè)務并重，協(xié)調(diào)發(fā)展；八年后，以零售業(yè)務為主。

　　馬明哲在12月4日“平安大學”之新平安銀行中高層培訓班上再次強調(diào)了這一目標，在這個培訓班上，他還講述了平安集團的文化、考核和內(nèi)部干部調(diào)動等平安銀行中高層們關(guān)心的話題。

　　新平安銀行8月24日曾公告稱，深發(fā)展銀行吸收合并原平安銀行的交易已經(jīng)實施完成。早在今年2月，深發(fā)展便已經(jīng)更名為平安銀行，7月取得了新的企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照。兩行合并后銀行總資產(chǎn)達1.5萬億，網(wǎng)點410家，零售客戶1900多萬戶，公司客戶20多萬戶。

　　10月10日，平安銀行召開2012年第三次臨時股東大會，以兩個100%的通過率，選舉孫建一、邵平分別為平安銀行董事長、行長。

　　過去的兩個多月，邵平先后考察了新平安銀行上海分行、廣州分行、武漢分行、鄭州分行、重慶分行、濟南分行等等。

　　通過分行一線的走訪以及和平安集團高管的交流，邵平看到、聽到了一些現(xiàn)象和問題。他在平安銀行全國分行長會議上說：“這些問題處理不好，就有可能使我們喪失未來三到五年難得的發(fā)展機遇。”

　　12月11日，新平安銀行高管、各部門總經(jīng)理以及分行行長云集麒麟山莊，行長邵平發(fā)表了對銀行經(jīng)營的看法，隨后各個分管副行長也講了對未來銀行經(jīng)營的看法。平安銀行的副行長和行長助理中，有了一些新的面孔，有原民生銀行風管部總經(jīng)理趙繼臣、原民生銀行科技部總經(jīng)理張金順、原民生銀行運營部總經(jīng)理孫先朗，他們是邵平在民生銀行的同事。平安銀行執(zhí)行董事、副行長兼首席財務官陳偉沒有參加這兩日的會議。

　　據(jù)平安銀行內(nèi)部人士透露，趙繼臣將出任平安銀行副行長，分管風險條線；張金順則將出任平安銀行行長助理，分管科技和人事；孫先朗也將出任行長助理，分管運營和財務。雖然分管部門還在調(diào)整中，但這三個任命已在平安銀行內(nèi)部宣布，深圳銀監(jiān)局相關(guān)負責人透露，這三位高管的銀行高管任職資格尚待監(jiān)管部門核準。

　　事實上，目前平安銀行已經(jīng)有十幾個副行級高管，副行長有胡躍飛、陳偉、馮杰、吳鵬、葉望春、謝永林、趙繼臣，行長助理有陳蓉、都江源、張金順、孫先朗，監(jiān)事長邱偉，黨委書記王驥，還有若干首席，有首席信息官、首席風險官、首席運營官等六七個首席。在這些首席下面，還有各個部門總經(jīng)理。

　　新平安銀行的老問題

　　新橋資本進入后，作為終歸要退出去的投資者，在管理深發(fā)展銀行的幾年中，更注重在財務上的收益，而忽略了長遠的戰(zhàn)略發(fā)展。

　　事實上，原來的深圳發(fā)展銀行因為一直處于股權(quán)變動及囿于國際風控標準，而錯過了中國銀行業(yè)高速發(fā)展的幾年。與同業(yè)相比，平安銀行主要經(jīng)營指標已經(jīng)顯著落后，總體規(guī)模、網(wǎng)點數(shù)量在全國性股份制銀行中排名較差，網(wǎng)點數(shù)量少且布局不合理，人均產(chǎn)出、網(wǎng)均產(chǎn)出、凈息差、中收占比、ROA、ROE、撥備覆蓋率、撥貸比等指標均顯著低于同業(yè)，資產(chǎn)質(zhì)量欠佳，不良指標出現(xiàn)反彈。

　　邵平更是在一次內(nèi)部會議上直言不諱地指出：“缺乏清晰的客戶定位，客戶服務和產(chǎn)品供應單一，缺乏全面綜合服務的工具和手段。個別分支機構(gòu)除了貿(mào)易融資業(yè)務，其他業(yè)務已經(jīng)不會做、不敢做。全行在金融產(chǎn)品和商業(yè)模式上的創(chuàng)新能力嚴重不足、產(chǎn)品和模式過于傳統(tǒng)。”

　　“總行不同條線、不同部門各自為政，都對基層發(fā)指示、下指標，缺乏相互協(xié)調(diào)，一些基層人員被迫陷入‘文山會海’，放大了市場部門的無助和混亂。有基層反映，做業(yè)務的過程中，內(nèi)部阻力比外部還大，更談不上內(nèi)部提供支持。”做了幾個月基礎調(diào)研的邵平在內(nèi)部會議上表示。

　　但就連總行的部門總經(jīng)理也抱怨，行長、副行長、行長助理、首席，甚至集團領(lǐng)導，都是領(lǐng)導，匯報路徑不清晰。

　　在風控方面，邵平指出：“全面風險管理基礎薄弱，風險文化缺失，對市場開發(fā)和一線的支持力度明顯不足。具體表現(xiàn)為信貸政策不清晰，缺乏科學性、前瞻性，不適應市場變化；信貸審批流程過長、貸審會審效率低。”

　　邵平也在內(nèi)部會議上坦陳：“由于兩行整合期間，分行班子不穩(wěn)定，管理松弛，員工士氣不高，人才流失嚴重。員工晉升通道狹窄，職業(yè)發(fā)展空間受限，業(yè)務培訓針對性不強，效果不佳，沒有形成一套有效的引進人才、培養(yǎng)人才、留住人才的機制。”

　　他深知，未來的三到五年，或是新平安銀行加快發(fā)展，革新面貌，趕超同業(yè)最后的戰(zhàn)略機遇期。

　　邵平“策”

　　事實上，邵平并沒有趕上好時候，當今經(jīng)濟金融形勢越來越復雜。經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整必然引發(fā)銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，而金融體制改革持續(xù)向縱深推進，金融脫媒、利率市場化等已使銀行業(yè)利差逐步收窄，對金融創(chuàng)新的要求越來越高，加上新的監(jiān)管指標的影響，銀行經(jīng)營要同時受到資本、存貸比、不良、撥備等多項指標的約束，整個銀行業(yè)的經(jīng)營將會越來越難。平安銀行也不例外。

　　馬明哲對其目標也有他的實施策略，即“三個發(fā)動機”和“三個差異化”，一是銀行自身的發(fā)展，內(nèi)涵式和外延式發(fā)展并重，加快網(wǎng)點建設，尋找創(chuàng)新增長模式的同時，不斷提升銀行的網(wǎng)均人均點均的利潤；第二個是交叉銷售，依托集團綜合金融的趨勢，符合國家法律和監(jiān)管政策的前提下，在實現(xiàn)“一個客戶多個產(chǎn)品”的模式和協(xié)同效應的同時，支持銀行的快速發(fā)展；第三個發(fā)動機是科技，通過提前投入，迎接現(xiàn)代科技顛覆傳統(tǒng)銀行業(yè)模式的挑戰(zhàn)，探索非物理渠道發(fā)展和創(chuàng)新的模式。三個差異化即差異化的資產(chǎn)負債經(jīng)營模式，差異化的產(chǎn)品和服務模式，差異化的營銷機制和策略。

　　按照馬明哲的思路，邵平要求平安銀行“對外以客戶為中心，對內(nèi)以人為本”。但在銀行經(jīng)營上，幾乎和所有的中國銀行家想法一樣，必須首先在規(guī)模上迅速做大。

　　平安銀行重慶分行相關(guān)業(yè)務部門負責人表示，平安銀行將首先加快網(wǎng)點建設，尤其是加快長三角、環(huán)渤海、東北、西南以及中部地區(qū)新分行建設，加緊資源豐富地區(qū)的存量獲取。

　　平安銀行也正在調(diào)整對分支行的考核管理，邵平要求爭取三到五年內(nèi)，實現(xiàn)每個分支機構(gòu)的產(chǎn)品、服務、品牌影響力均進入當?shù)赝瑯I(yè)前三名。邵平還在內(nèi)部會議上強調(diào)實現(xiàn)差異化的薪酬政策，著手研究制定差異化的、高于當?shù)赝瑯I(yè)的薪酬標準，吸引當?shù)刈顑?yōu)秀人才；同時，通過交叉銷售等方式，大幅提高客戶的產(chǎn)品使用率，降低客戶流失率，提高單個客戶貢獻率。

　　另外，邵平在平安銀行全國分行長會議上以及此次麒麟山莊會議上都強調(diào)，平安銀行還將探討通過并購優(yōu)質(zhì)城商行、在高潛力縣域布局村鎮(zhèn)銀行等方式，實現(xiàn)馬明哲所說的“外延式擴張”。

　　邵平正在思考新平安銀行的市場定位。他初步認為，在大公司領(lǐng)域，要深入挖掘具有資源優(yōu)勢的客戶，成為資源型企業(yè)的銀行。

　　未來，平安銀行還將開拓具有較大發(fā)展?jié)摿Α⒛軌虺惺茌^高定價的中小企業(yè)客戶，特別是各領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)客戶、各行業(yè)的隱形冠軍，它們具有較好的成長性和廣泛的金融需求，平安應成為這些客戶的主辦銀行。

　　而包括拓展小微金融市場在內(nèi)的打造平安大零售銀行基礎的構(gòu)建也會在新的一年開始。

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