龍飛王小明

　　減法、主流住宅、快速周轉。這幾個關鍵詞成就了千億萬科，也一直為萬科及其創始人王石所津津樂道。但從2010年開始，董事長王石淡出后的萬科再度涉足商業地產，后千億時代的萬科重操加法也是來勢洶洶，短短兩年間對商業地產的投入就接近300億元。

　　“就算我死了，你們搞多元化，我還是會從骨灰盒里伸出手來干擾你。”今年2月下旬游學歸來的王石語出驚人。這不僅讓外界猜疑王石與繼任者郁亮間的矛盾，也讓萬科的未來戰略選擇突然間蒙上了一層迷霧。

　　3月下旬，王石再度開腔。

　　“改革特區”試水 突破社區商業

　　這顯然突破了郁亮所堅稱的社區商業為主的模式，而享有萬科“改革特區”權利的似乎并不僅僅是深圳。

　　談及與總裁郁亮的關系，向來敢言的萬科董事長依舊直率。有了分歧該怎樣面對？“對我而言，只要不是致命的，即使你認為對方是錯的，你也要尊重。”這也是王石首度直接回應他與郁亮的觀點分歧。

　　從2010年，萬科開始籌備進入商業地產。“萬科不做商業，連住宅都做不了。”萬科CEO郁亮曾表示。2007年萬科才完成瘦身，將旗下所有商業物業打包給凱德置地經營。不到3年，萬科又重回商業項目。市場已經“沒有純住宅項目了，那萬科做不做，答案是做。”王石為公司的決策變化解釋道。在他看來沒有一成不變的事物，萬科的決策也在變化。

　　2009年，萬科在北京房山拿了一塊地，土地成本比一街之隔的首創地產貴上一倍。因為后者承諾用部分面積建一個大型的奧特萊斯商業項目。

　　“過去萬科做的是傳統郊區大盤，很少有超過2000畝的，一般來說大盤規劃的都是純住宅區，商業配套不超過8%。”王石告訴《中經經營報》記者，但情況近年發生了變化，“近年有了很多進入市區的項目，有些參與到老城改造，當中純住宅的項目就少之又少，”于是萬科就要經營包括商業、酒店、寫字樓、商城在內的各種業態。“這是萬科董事會的決策。”王石表示。

　　在各種場合中，萬科各高層都在強調只做服務于住宅的商業。在去年11月的記者會中，郁亮依舊強調服務于住宅的商業。今年3月中旬的投資者交流會上，萬科董秘譚華杰表示，萬科在非住宅業務領域的探索，是為了更好地做住宅，主要集中在那些符合城市發展方向，能夠與住宅相配套的物業類型中。

　　以往萬科的成功與其專業化密不可分，100%的精力放在住宅市場，甚至更集中其中的細分。數據顯示，2011年萬科85%的產品滿足于首次置業或首次換房的剛需客戶，正由于極為明確的發展目標，這讓萬科即使在調控嚴苛的時刻，依舊取得快速的銷售增長。對于萬科放棄副業，王石當年曾這樣解釋，單一主營是否會產生風險，主要看市場，中國房地產市場剛剛起步，在這樣大的一個市場中不會有多大風險，按萬科的發展規模，10～15年走單一經營是不會有風險的。

　　曾經萬科的思路非常清晰，但再度進入商業物業領域的萬科似乎有些迷惑。2010年郁亮曾公開授予深圳、上海、北京等區域以“改革特區”的權利，各一線公司可以成立商業籌備小組，先行先試，總結商業地產的運營經驗。直至2011年4月，萬科在深圳成立了第一家商業物業管理公司。

　　而新成立的深圳萬科商業管理公司似乎并不滿足于社區商業，“從開發社區到城市運營，萬科運作的商業概念也將從社區商業擴張為城市商業，開拓更具規模和體量的城市及綜合體商業中心。”深圳萬科總經理周彤曾強調。

　　按照深圳萬科商業地產的“兩年計劃”，萬科將在深圳建立100萬平方米的商業物業，其中包括3個體量在10萬平方米以上的購物中心，45萬平方米的寫字樓，以及30萬平方米的社區商業以及4家五星級酒店。

　　這顯然突破了郁亮所堅稱的社區商業為主的模式，而享有萬科“改革特區”權利的似乎并不僅僅是深圳。“2011年，東莞萬科商業項目占10%，2012年比例會更高些。”東莞萬科商用管理中心總經理高駿表示，東莞萬科的商業物業包括高260米的長安萬科中心，以及南城總部的萬科大廈；投資接近10億元，號稱東莞最大MALL的萬科廣場，以及籌建中的位于東莞松山湖的精品酒店。

　　商業項目可能高周轉嗎？

　　做一個10萬平方米的城市綜合體，資金占用之大，相當于少開一個地方分公司。這也是當年王石選擇放棄商用物業的一個重要原因，在高周轉的指標考核面前，萬科的部分商用物業不得不以散售為主。

　　“郁亮只抓總體數據，以及區域公司的目標完成情況，商業地產模式交由一線公司探索。”萬科內部人士表示，實際上介入商用物業后的萬科總顯示出諸多不適應。首當其沖是萬科的高周轉模式。

　　曾于萬科任職的北京譽翔安咨詢合伙人王珂表示，郁亮對于地區公司的業績考核只看財務指標，主要包括資本回報率、利潤率、存貨周轉率。其中存貨周轉率更是重中之重，開盤當月去化率必須達到60%，這已成為萬科的硬指標。但不少商用物業均為持有型，對資金占用尤為巨大。2010年一個萬科內部會議上，郁亮曾抱怨，做一個10萬平方米的城市綜合體，資金占用之大，相當于少開一個地方分公司。

　　這也是當年王石選擇放棄商用物業的一個重要原因，在高周轉的指標考核面前，萬科的部分商用物業不得不以散售為主。2011年5月，萬科在上海的高端商務辦公項目對外發售，出現了獨棟別墅辦公、雙拼別墅辦公等罕見產品，市場反應良好，去化率不下于住宅產品。但散售對于商業物業的弊病也是有目共睹，由于業權分散，無法統一經營，品牌商家通常不愿進駐這一類型的商用物業，直接影響到物業價值的提升。

　　有鑒于此，萬科一線公司也出現了各種類型的嘗試。2012年3月，深圳萬科社區商業項目“萬科紅生活廣場”舉行了集體宣誓儀式，宣布誠信經營保證質量。這是萬科首次采取售后返租形式經營的項目。所謂售后返租，就是萬科把一個大項目分割成一個個小商鋪對外出售，同時承諾按一定的年回報率返租，統一經營5年。這種業態在商業物業領域并不罕見，但客觀上還存在如何保障業主權益，以及假如出租率不佳如何防范風險等諸多問題。除此之外，2010年花了11.5億元購入的萬科北京CBD贏嘉中心B座，也傳出開發商打算改造為私人會所散售的消息。

　　“當然既然是計劃介入商用物業，就不可能不持有物業。”萬科內部人士向記者表示，例如在城市中心地段打造的萬科廣場系列，高端寫字樓的萬科大廈，以及各大酒店就基本以持有為主。從2010年開始，萬科在東莞長安、西安曲江、深圳龍崗、武漢萬科城都開發這類型項目，投資金額從十幾億元到幾十億元不等。

　　這會否沖擊萬科的高周轉模式？數據顯示，萬科去年結算毛利率30.44%，同比降2.16個百分點；結算凈利率15.01%，同比降0.51個百分點；但萬科2011年實現凈資產收益率為18.2%，2008年以來連續第三年上升并創歷史新高。此外，反映萬科的存貨周轉速度還是業內首屈一指，商業物業尚未形成沖擊。

　　“有時候對與錯是個角度問題。”王石表示，“萬科發展到現在，誰都不能說萬科沒犯過錯，我也經常犯錯誤，只要不是致命的，公司還在前進，還在擴張。”王石認為，放權給管理層更有利于下一代管理團隊的成熟。

　　“該怎么做，郁亮說了算。”王石如是道。

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