東方園林成功突破了園林公司過度區域化的瓶頸，但這家公司尚需樹立起更高的門檻，以保持自己的持久競爭力。

　　文｜CBN記者 楊軒

　　付濤是唯一一個留在北京的項目總監。雖然他供職的公司東方園林總部在北京，但他的同僚們已經全數散往全國各地。作為一個以市政園林為核心業務的公司，東方園林(002310)分散在全國的業務結構算是同行中的異類。

　　在市政工程中，與地方政府的溝通通常是至關重要的一環，因此多數做市政園林生意的公司都只是在區域市場獲得訂單。截至2009年6月30日，行業內僅具有城市園林綠化二級以上資質的公司就超過2000家，其中具有城市園林綠化一級資質的公司為216 家。

　　競爭門檻低某種程度上比地方關系更大地影響了園林公司的規模化。作為整個綠化產業中的一個環節，大多數園林公司要做的事情就是在拿到訂單后，派出一個幾十人(甚至更小)的管理團隊去施工現場，按照設計方的規劃，指揮第三方的施工單位完成綠化工程。這種輕資產的模式使得施工現場的管理能力和資金周轉率成為凸顯競爭力的核心要素。

　　雖然并未完全解決這兩個行業難題，東方園林卻成為少數幾個能跨區經營的公司。據東方園林的財報顯示，目前該公司北京地區之外的項目已占公司業務總量的一半以上。付濤稱，自己負責的央視大樓園林建設工程是這家公司目前唯一一個在北京開工中的項目。

　　憑借全國范圍內業務的拓展，這家此前以做盆栽租賣為生的小公司成為園林行業最大的公司。據其財報，其2009年收入5.84億。

　　政府里的市場機會

　　五年前，東方園林創始人何巧女決定再冒一次險。當時首都機場的園林綠化項目公開招標，這個編號為“001”的項目是北京決定開放公共園林類建設項目的第一單，此前這類項目都由國有的園林局操作，民營企業沒法插手。

　　當時園林業內大都猜測，這個項目可能還是會交給改制后的園林單位，向民營企業開放可能沒有這么快，不必當真。而且像首都機場這樣的大工程將會占用大量流動資金，一旦回款稍慢整個公司都可能被拖垮。

　　何巧女的東方園林在當時北京房地產市場上已經小有名氣。1998年時，這家已經做了10年盆栽租賣生意的小公司率先抓住了它最重要的躍遷機會—為高檔樓盤做綠化工程。也因為先行一步、做過東方廣場等幾個知名樓盤，東方園林得以在北京市場有了知名度。

　　但何巧女很快發現，日子已經不像當初那么好過。最初對應該怎么在樓盤間栽花種樹都懵懵懂懂的地產商已經變得越來越精明。地產老板們會派親信預購或指定某個種類規格、某種價位的樹苗花卉，計算園林承建商的人工成本，再留給園林商一點利潤，算出個價格。

　　東方園林當時毫無還價資本。新公司一年年涌入這個技術難度不高、所需資金也不算多的行業，如果不做，其他承建商都在排隊等候。

　　在蘇州做過政府項目的何巧女發現，市政項目的利潤要豐厚得多。而且政府項目通常都為數千萬級別，這個資金門檻能幫她過濾掉上千家實力不足的小對手。根據建設部規定，合同金額在800萬元以上的項目，只有具有城市園林綠化一級資質的企業才能參與競爭。

　　憑借報價極低的標書，東方園林最終拿下了這個項目中一個合同額約3000萬的標段。這也幫助東方園林在不久之后得到了另一個迅速擴大知名度的單子—北京奧運園林建設48個項目中的4個。它當時的報價也極有殺傷力，那個需要它派駐50人管理團隊、招募1000多名勞務工的奧運中軸樹陣項目，東方園林只收了1000多萬—但它給昆明市修個公園就要3000多萬。

　　東方園林此后很好地利用了這兩個大單的營銷能量。東方園林將銷售團隊派往濟南、昆明這類二三線城市尋找生意，最終將一些地方性的中小型園林公司作為主要競爭對手。一位業內人士稱，雖然各地政府和本地園林承建商間可能有千絲萬縷的聯系，但在幾乎每座城市都在大講生態環境的今天，政府官員們還是希望能做點漂亮的政績工程，他們也因此需要一家比本地二流承建商干活兒更漂亮的公司。

　　與當地的園林公司相比，質量更高是東方園林的優勢。市政工程的一大特點，是施工時需要的項目管理團隊更龐大。自2005年開始，東方園林陸續通過獵頭從中國建筑工程總公司這類國有大企業中挖來不少副局級的項目管理者。付濤帶領的央視大樓施工團隊中，各類工程師有近10人，但通常的樓盤項目只要兩個工程師；付濤的施工管理團隊共有近30人，但普通樓盤項目只有五六人。這些高薪挖來的項目總監和工程師們知道該怎么栽花、種樹、砌石、鋪路，現場調整栽種垂柳的斜度、某種樹的粗細這種細節，補足效果圖上的設計疏漏。

　　“在外地首次拜訪時甲方通常都知道東方園林，至少不會被轟出去。”東方園林品牌推廣副總監段紀超說。

　　擴張風險

　　雖然已經成為業內千萬級大單最多的公司，也是第一家公開上市的園林公司，但就長遠競爭力而言，東方園林還面臨下一個重要的選擇。

　　此前，東方園林與同業的一個不同之處是幾乎涉及了行業中的各個環節：與美國EDSA景觀設計公司成立設計公司；擁有自己的苗木基地，目前自產苗木占其工程用苗的比例約為30%至40%。這種一條龍的服務頗受二三線城市客戶的歡迎。

　　但隨著市場各個環節競爭的加劇，一個顯而易見的問題是：東方園林最強的一環如何保持對競爭對手的持久優勢。從收入來看，園林施工收入占其2009年總收入的97.6%。

　　一位業內人士對《第一財經周刊》稱，東方園林的施工質量很多競爭對手也能做到。以施工效果而言，很難判出高下，在一線城市甲方并沒有必須選擇東方園林的理由。

　　東方園林的策略似乎是通過快速擴張，在全國范圍內形成更大的規模優勢。東方園林去年年收入5.84億，據一名業內人士稱，業務主要在河北、山東的正和恒基年收入也有約4億元，如果計算市場占有率，東方園林只到約1%。CFO武建軍表示，東方園林計劃收購一些地方公司以更快進行擴張。去年11月上市時，東方園林成功募集資金8.5億。

　　但對于這家公司而言，充裕的資金并不能完全解決資金風險較高的行業難題—市政園林市場不僅項目總額大，而且付款條件苛刻。與通常會付20%左右預付款的地產項目不同，市政項目通常沒有預付款，即便是做一個3000萬元的小型市政項目，承包商也得先墊付工人工資和近500萬的材料資金；與項目做完時能拿到8成款項的地產項目不同，市政項目完工時只能拿到一半的錢，為了拴住園林公司做好后續保養，項目結束兩年后才能收到剩下的一半。

　　也許此前的失敗能讓這家公司在擴張時更加謹慎。東方園林曾在2000年同時開出十幾個省分公司，由于規模擴張太快，很多分公司沒招到夠好的施工管理團隊就開始匆匆營業，“施工質量太差，項目做到一半被趕出來”，武建軍稱，公司此后不得不用了近4年時間一批批關掉虧損的分公司。

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