本報記者 趙 巖 北京報道

　　“不坐頭等艙座位”、“將員工時間調快10分鐘”、“中高層干部輪崗招聘新人”等一系列措施帶有明顯的信號，面臨經營危機的東航正在加大力度進行內部治理。與此同時，4月14日下午，中國東方航空集團公司與國家開發銀行簽署開發性金融合作協議。根據合作協議，國家開發銀行將向東航集團提供總額300億元人民幣的融資額度。從資金支持到內部治理，東航經過3個月的內外合力，走完了“輸血”、“止血”、“斷臂”、“造血”四步曲。

　　“走向新生，振興東航”，東航集團公司總經理劉紹勇曾經在2009年東航工作會議上向東航5萬余名員工做出承諾，東航將采取系列減虧增效行動，力爭擺脫困境，“活過來，站起來，跑起來”，開拓振興之路。

　　輸 血

　　作為“活過來”的首要因素，尋求資金支持則是重中之重。4月14日下午，國家開發銀行向東航集團提供總額300億元人民幣的融資額度為東航的重新起飛鋪設了完美的跑道。而在此之前，新管理層接掌東航以后，不僅將國家注資額度從30億擴大到了70億，還分別從交通銀行、浦發銀行獲得了100億元的授信額度。

　　事實上，就在劉紹勇上任后的第一次媒體見面會上，面對“東航是否還會要求政府注資”的提問，劉紹勇曾毫不諱言：“這說到我們心坎上了，我認為中央向東航、南航，包括國航注入資本金，不但是應該的，還是必須的，對東航而言，信心重要，黃金也很重要。”

　　作為佐證，劉紹勇還提供了一組數字：最近5年，東航向國家上繳的各種稅金和基金等超過200億元，僅2008年就有50多億。“民航業非常重要，關系國家安全和國計民生，為國家做出了重大貢獻，而國家多年來對民航基本沒有注資。”

　　止 血

　　在爭取到中央政府70億元注資后，盡可能減少虧損是東航2009年的中心任務。東航股份公司總經理馬須倫表示，東航未來的發展戰略是把公司建設成為規模網絡型航空公司。重點搞好上海航空樞紐和西安、昆明兩個區域樞紐。

　　比尋找管理中的漏洞更為嚴厲的管控舉措是，東航新班子重新審視了東航在各個投資領域的計劃，除安全、生產急需及長遠發展必需的投資外，其他項目能緩則緩，能取消則取消。據了解，東航目前暫緩了投資項目共計29項，2008年共減少資本性支出約31.45億元。

　　斷 臂

　　另一方面，作為贏得信任的砝碼，東航一系列的改革措施發揮了重要作用。雖然劉紹勇赴任東航3個月以來一直刻意保持低調，但就在這段日子里，他已成為各類媒體上名副其實的“明星”。

　　伴隨著贊揚聲，外界對劉紹勇的期望值也水漲船高。對此，劉紹勇保持了一份清醒：“大家期望值不要太高，否則我壓力太大，沒有樓梯摔下來更慘。”事實上，劉紹勇目前確實面臨著實實在在的壓力。

　　劉紹勇認為，東航要“跑起來”，必須將基本發展方向定位在“做優做強”上，要發展成規模網絡型航空公司，必須使網絡有增量、有貢獻，產業布局、資源配置一定要以市場為核心。2009年，國內市場及周邊市場將成為東航的主戰場。據預測，今年國內航空市場旅客運輸增量有可能超過10%，因此，東航確定盈利的市場重點在國內以及周邊市場，而長航線的比例將暫時有所減少。

　　“優化網絡結構就是在不增加運力的情況下提高運輸能力。”東航通過網絡樞紐的中轉優勢，在短時間內一下子新增加了900條航線。同時，對中轉產品實行優惠票價，明顯低于其他航空公司的直達票價，并保證2至4個小時的最短連接時間中轉，由此吸引客源、提升航班客座率。而劉紹勇透露，通過網絡優化，目前東航在上海的中轉能力提高了一倍。

　　造 血

　　與此同時，一系列漂亮的數據也在側面支撐著外界對東航的信心。2008年12月15日，東航成為國內執飛兩岸常態客運包機航點最多、班次最多的航空公司；在民航總局公布的2008年航班正點率上，東航以84.60%的航班正常率位居全行業第一，高出全行業平均水平2.22%，與2007年同期相比提高了0.54個百分點；1月30日，在溫家寶總理訪問西班牙期間，劉紹勇又代表東航與西班牙TOPFLY國際航空學院簽署了飛行員培訓協議……

　　與此同時，一系列的內部治理同步出爐。

　　劉紹勇上任伊始就開始在基層分公司廣泛調研，3月份，在東航集團公司管理人員大會上，劉紹勇宣布，即在東航實現整體年度盈利之前、公司各級管理人員和全體員工在使用公司國內航班免優機票時，無論因公因私，一律不得簽訂或簽轉航班頭等艙(含公務艙)座位；4月份，東航做出工作準備時間比北京時間提前10分鐘的規定，即全體干部員工把手表手機時間撥快10分鐘，設置為“東航時間”。

　　作為東航最新也是最大的一次內部治理，更讓外界感受到了東航崛起的決心。4月1日，東航內部招聘中高層管理人員，按照管理人員女性不得超過52歲、男性不得超過57歲以及高層考核狀態和業績的規定，東航2000多名中層干部中的160多人需退出現職讓位于新人，而且，從明年開始，東航所有層級員工都要接受人力資源全方位考核，任職超過6年的管理干部都可能輪崗。

　　事實上，這次的人事改革(退出現職、進行考核、內部競聘)是東航“止血”、“斷臂”、“造血”策略的關鍵步驟，以確保東航“活過來、站起來、跑起來”，從而實現第一年大幅減虧、第二年基本持平、第三年盈利的目標。