記者：馬紅雨

　　上世紀90年代初，五糧液還只是中國八大名酒之一。時至今日，五糧液早已成功實現了品牌資產百億級的跨越，成功顛覆了中國白酒品牌在消費者心目中的排序。五糧液不再是中國八大名酒之一，而是中國兩大高端白酒之一，而且是與茅臺齊名的惟一白酒品牌。

　　在國內白酒業，五糧液一直是品牌開發的急先鋒。當初，其品牌結構中僅有價格300元左右的“五糧液”和幾元一瓶的“尖莊”、“翠屏春”三個品牌。隨著市場結構的細分，五糧液開始了品牌系列化運作。首先，是將傳統的五糧液名牌本身系列化，在全國率先開發出52°、39°、29°和25°等口味相對較淡的系列酒；其次，將五糧液系列酒進一步細分，逐步分類開發出“五糧春”、“五糧醇”、“五糧神”等新品種。

　　五糧液的超高速擴張，主要源于其獨創的品牌策略——白酒業OEM模式。五糧液品牌“買斷經營”始于1994年，福建省邵武糖酒副食品公司與五糧液合作開發了“五糧醇”——五糧液旗下第一個買斷品牌，并買斷“五糧醇”品牌全國總經銷權，成為五糧液第一個品牌買斷經營商，也是白酒經銷史上的“買斷第一人”。“五糧醇”1995年銷量達到1670噸，新增利稅1000多萬元，1998年銷量高達8580噸，這一發展結果讓五糧液非常滿意，于是乎五糧液橫向發展的下一步棋開始了全面滲透：OEM貼牌擴張。即高端占據品牌制高點，中檔上量賺大錢，低端力保市場。繼五糧醇之后，五糧春、金六福、瀏陽河……

　　然而，正當“五糧液”在白酒市場春風得意之時，其品牌危機也開始隱隱凸顯。

　　據統計，至2003年，五糧液麾下的子品牌有100多個，各種不同規格的新產品有300多種，價格區間也從幾元到數百元不等，良莠不齊，千差萬別。在得到巨額買斷費用的同時，這些子品牌也成了五糧液的巨大隱患。為爭奪非常有限的白酒這杯“羹”，五糧液旗下的各個子品牌紛紛進行殺價促銷，紛爭不斷，導致各品牌經銷商苦不堪言，而五糧液在世人心目中的高檔形象也漸漸模糊起來。

　　在五糧液的OEM模式下，“瀏陽河”、“金六福”等子品牌，盡管都標明生產商為五糧液公司，但其商標所有權卻都歸屬于上述各品牌的代理商，完全可能脫離五糧液家族而自立門戶。事實上，這種苗頭已有所顯現，“金六福”買下了湖南的地方名牌邵陽酒廠，使得其基酒采購可以不再單純依賴五糧液。

　　憑借“五糧液公司制造”這樣的金字招牌托權，“金六福”等子品牌迅速擴張，而“五糧液”這一母品牌卻在不知不覺間貶值了。

　　不難看出，五糧液花大價錢所培育的眾多子品牌，不但沒有發揮出原先設想的市場張力，而是成了寄生蟲，吞噬著五糧液原本的品牌無形資產。一旦消費者對你的品牌認知開始模糊,也就是你品牌開始衰退之時，五糧液盈利能力開始有所減弱就是其中的一個體現。

　　五糧液的產業多元化

　　從上世紀90年代，五糧液就開始了它的多元化之路，忙于擴張，從主業瞬間跨越多個陌生行業，并在這條路上越走越快。1997年，已是白酒業老大的五糧液首次涉足多元化，5萬噸酒精生產線剛投產便告夭折；隨后五糧液精心打造的號稱亞洲一流的制藥集團似乎也無疾而終；在安培納絲亞洲威士忌項目則白白丟掉了幾千萬元，現已陷入停產；緊接著投資4億元的環球塑膠有限公司，由于當地電力無法滿足生產需求，致使生產時斷時續。

　　1998年五糧液入主華西證券，已與四川省國資局達成轉讓協議，卻在股權過戶前宣告終止；2002年11月進軍服裝業，“五糧液”命名的系列服裝露出水面，但“酒”、“衣”卻難以相容，“衣”然不出色。2003年，五糧液公司總投資了3.4億元，與日本丸順公司合作生產汽車模具……2005年2月，五糧液集團宣布涉足日化，首期投資1億元，其兩個洗護品牌“互美”、“絲姿”全面挺進全國市場。五糧液規劃用三五年時間，進入中國日化業十強。時到今日，其合資方香港乾寶化工公司早已撤資走人，洗發水依然是寶潔的天下，飄著酒香的五糧液洗發水不知躲到了何處。

　　五糧液失敗的多元化，不是敗在資金實力上；不是敗在身體素質上，五糧液的贏利狀況尚好，身體素質不比競爭對手差多少；也不是敗在外部環境上，中國的市場正走向成熟。五糧液的多元化之敗，敗在自身的戰略整合能力與企業文化上。

　　因此從某種意義上說，五糧液利潤率下滑，并不是競爭對手的逼迫，而是在于自己不斷的擴張模糊了自己在消費者心智中的白酒王者地位。

　　從企業戰略角度說，五糧液的這種多元化是“不相關多元化”。新業務與原有業務之間沒有類似的核心技術，沒有可以相互支持、相得益彰的業務能力，沒有任何共享資源。

　　不熟悉的地方未必風景獨好。