□ 本報記者 胡瀟瀅

　　幾經(jīng)波折，光大銀行的重組終于告一段落。11月28日，光大銀行股東大會高票通過了匯金入股方案，光大銀行的第二場戰(zhàn)役至此宣告勝利結(jié)束。

　　12月1日，就光大集團(tuán)的改革和重組，光大集團(tuán)董事長唐雙寧在金融街接受了本報記者的獨家專訪。

　　一幅巨大的落地式玻璃將房間與外界隔開，窗外車流穿梭來往，一些

寫字樓上鑲有金融機(jī)構(gòu)名稱的牌子依稀可見。

　　陽光透過玻璃斜照進(jìn)房間，唐雙寧坐在窗前的椅子上，表情略帶疲倦。工作人員告訴記者，昨夜唐雙寧忙到凌晨四點才睡。唐自己也坦誠，最近一直靠安眠藥維持睡眠。

　　在今年6月履新光大之前，唐雙寧一直任

銀監(jiān)會副主席，更早以前則擔(dān)任分拆前的央行監(jiān)管一司司長。雖然對中國的金融業(yè)現(xiàn)狀了如指掌，但要對光大這種有一定特殊性的金融控股國企進(jìn)行改革并不是件容易的事情，唐雙寧感嘆整個改革就像背“天書”一樣。

　　光大銀行——

　　爭取明年6、7月份上市

　　據(jù)了解，光大集團(tuán)改革重組起于2004年初，中間方案數(shù)易其稿，今年8月5日才正式獲國務(wù)院批準(zhǔn)。光大集團(tuán)前期的改革重組主要集中在控股子公司光大銀行身上，但光大銀行重組所經(jīng)歷的困難仍超出了唐雙寧當(dāng)初的預(yù)料。

　　“重組方案的設(shè)計就用了3年8個月和匯金、老股東交涉的過程就是一項磨嘴皮子工程。”唐雙寧說完這句話又笑了，“最終這個戰(zhàn)役也告捷了，我挺感謝匯金和老股東們，在互相了解的基礎(chǔ)上達(dá)成了和解。”

　　正是光大銀行的老股東與匯金之間曾經(jīng)長達(dá)兩個月的匯金入股方案之爭，使光大銀行與唐雙寧處在了媒體聚焦之中。

　　11月28日，光大銀行臨時股東大會召開，最后商議匯金入股協(xié)議。此前曾經(jīng)因匯金要求老股東縮股而使入資方案一度暫停。后經(jīng)過唐雙寧多次與老股東協(xié)商，與匯金公司反復(fù)商議，大會最終審議通過了匯金的入資方案。

　　“最終還是通過了，向前邁進(jìn)了一大步。”唐雙寧坐在靠椅上，長長地舒了一口氣。

　　唐雙寧將匯金入資方案最終能通過的原因概括為，“感情動得真，道理說得透，工作做得實”。

　　在股東大會上，唐雙寧動之以情，曉之以理。向老股東們攤開了講，目前光大銀行面臨三種方案，一種是不改革了，不改的話就意味著“不進(jìn)則退”；一種是重走市場化的道路，但是這種方法充滿不確定因素，新方案的審批很可能需要一年之久，而一年以后市場很可能已經(jīng)發(fā)生改變。最后還有一種方法就是按照現(xiàn)在的辦法改，而這需要暫時擱置小局得失，才能保證所有人的長遠(yuǎn)利益。

　　從11月15日到20日，唐雙寧南下廣東，拜訪股東和大客戶，展開最后的“游說”。同時，光大銀行派出了8個專門小組，由行領(lǐng)導(dǎo)帶隊，和221家股東一個一個談，陳述利弊，使老股東明白“首先要給光大銀行找個活路，才能談到以后的發(fā)展。”

　　在匯金方面，唐雙寧之所以能夠說服匯金老總謝平放棄老股東縮股的想法，一個重要的原因是“不把雞蛋放到一個籃子里”。唐雙寧坦言，在反復(fù)做工作的同時，光大銀行也在探索另一套重組方案的思路，并且也向上級進(jìn)行了匯報。唐雙寧多面出擊，終于說服匯金點了頭。

　　“股東大會通過了，注資也順利到位了，員工們很高興，可是我很沉重，過了這一戰(zhàn)，新的戰(zhàn)斗又開始了。”

　　唐雙寧曾經(jīng)把光大銀行的改革稱為“三大戰(zhàn)役”，匯金注資的完成意味著第二大戰(zhàn)役的勝利，下面面臨的是IPO上市。

　　光大銀行由于歷史原因造成的虧損，截至2006年末，光大銀行歷年積累的虧損在80億元左右，假設(shè)今年預(yù)計的盈利50億元全部用來彌補(bǔ)，仍有30億元左右的缺口。按照監(jiān)管規(guī)定，上市前必須把這些虧損彌補(bǔ)。

　　此前曾有媒體報道，光大銀行將面臨兩種方案彌補(bǔ)這些虧損，一種是發(fā)行次級債，一種是老股東和新股東匯金共同縮股。

　　唐雙寧解釋說，要求新老股東彌補(bǔ)是為了彌補(bǔ)歷史虧損，發(fā)債是補(bǔ)充附屬資本，提高資本金，這兩者之間有本質(zhì)的區(qū)別。

　　目前光大銀行的總資本有280億，如果按照10%的比例進(jìn)行縮股，就能夠彌補(bǔ)光大銀行目前的虧損。

　　但是，據(jù)悉，老股東對于集體縮股意見有分歧，此外，還有多位老股東提出了要求進(jìn)行配股的建議。包括上海宏浦實業(yè)投資有限公司、山西國際電力集團(tuán)公司等在內(nèi)的六家老股東提出以1：0.5的比例，按照匯金入股價格1元/股，對老股東進(jìn)行配股。

　　對此方案，接近光大的人士告訴記者，匯金入資后，對光大銀行的持股比例高達(dá)70.88%，如果匯金不想稀釋其持股比例，對于老股東要求配股的方案，很可能一票否決。

　　除了處置不良資產(chǎn)等問題，在光大銀行的“第三大戰(zhàn)役”中，為了IPO上市，光大還將引入戰(zhàn)略投資者。

　　此前，唐雙寧就曾表示將按照“于我有利原則、市場選擇原則和公開透明原則”展開工作，引入不限于國內(nèi)外的戰(zhàn)略投資者。

　　“引入戰(zhàn)略投資者總之要對我們有利，”唐雙寧對記者說，“要能夠改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，帶來先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品、管理，也就是通過引資，達(dá)到引智、引制、引技、引才的目的，同時應(yīng)該沒有境內(nèi)的同業(yè)競爭關(guān)系。但是對于某些已經(jīng)參股境內(nèi)銀行的機(jī)構(gòu)，如果各方面情況都比較好，也會予以考慮。”

　　講到對戰(zhàn)略投資者的要求，唐雙寧笑著用“朱元璋娶馬皇后”向記者做了個比喻。朱元璋娶馬皇后就好像銀行改革中引入戰(zhàn)略投資者，選好了，有利于江山社稷的穩(wěn)固；選不好，比如娶了慈禧太后，很可能會把企業(yè)搞破產(chǎn)；或者娶了武則天，就可能會江山易主，失去企業(yè)的控制權(quán)。

　　對于最后的IPO上市，唐雙寧說，“爭取明年6、7月份，在奧運(yùn)會之前上市。”

　　整體重組——

　　光大集團(tuán)將面臨四個戰(zhàn)場

　　光大銀行的注資成功使唐雙寧暫時松了一口氣，但是同時作為光大集團(tuán)的董事長，唐雙寧深知，光大銀行重組只是光大集團(tuán)改革的有機(jī)組成部分，按照中央賦予他的使命，光大集團(tuán)的改革之路還很長。對于光大集團(tuán)以后的改革，唐雙寧向記者首次披露了他“四個戰(zhàn)場”的改革思考。

　　第一個戰(zhàn)場是銀行的戰(zhàn)場。

　　在光大銀行的戰(zhàn)場上，要打好“改革方案的推出，匯金注資及公開上市”三個戰(zhàn)役，現(xiàn)在前兩個戰(zhàn)役已經(jīng)取得了勝利。當(dāng)問及對戰(zhàn)勢復(fù)雜、戰(zhàn)斗艱巨的第一戰(zhàn)場的感受時，唐雙寧說，“在中國搞改革，沒有一說就成的事，也沒有絕對辦不成的事。”

　　第二個戰(zhàn)場是光大實業(yè)部分。

　　光大實業(yè)部分下屬子公司龐大，全資、控股、參股、掛靠等各種形式都有，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，唐雙寧表示將通過整合成實業(yè)集團(tuán)的方式來打好這個戰(zhàn)場的戰(zhàn)役。

　　11月30日，“中國光大實業(yè)（集團(tuán)）有限公司”正式掛牌成立，這不僅意味著光大實業(yè)的戰(zhàn)場上，戰(zhàn)斗的號角已經(jīng)吹響，而且，這也是第一戰(zhàn)場光大銀行能否勝利的前提。

　　唐雙寧說，光大實業(yè)集團(tuán)如果不掛牌不注冊，則解決歷史形成的光大集團(tuán)與光大銀行關(guān)聯(lián)交易的償債資金就不能到位，不能解決關(guān)聯(lián)交易的直接后果，是匯金不能注資光大銀行。

　　光大集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，一環(huán)套一環(huán)，每一步都走得小心，走得艱難。

　　第三個戰(zhàn)場是光大金融控股集團(tuán)。

　　國務(wù)院正式批復(fù)中國光大集團(tuán)改革重組方案，主要內(nèi)容包括改革重組中國光大金融控股集團(tuán)公司，中國光大金融控股集團(tuán)公司的即將組建，使光大集團(tuán)成為中國第一家真正擁有金融控股牌照的企業(yè)。

　　在光大金融控股集團(tuán)這個框架里，有光大銀行、光大

證券、光大永明保險、香港的光大控股以及光大集團(tuán)持有的其他金融機(jī)構(gòu)股權(quán)。

　　在光大證券方面，“爭取明年年初上市。”唐雙寧說，“光大證券的上市是為整個集團(tuán)的改革探路，光大證券上市對于統(tǒng)籌集團(tuán)未來一段時期的運(yùn)營具有‘四兩撥千金’的作用”。在光大永明保險方面，在中國境內(nèi)依托光大集團(tuán)，與集團(tuán)內(nèi)的銀行、證券、實業(yè)等其他企業(yè)互相支持幫助，按照“市場原則、同等優(yōu)先”的原則相互支持，加強(qiáng)合作，共同促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　另外，由于光大永明保險是合資公司，唐雙寧希望光大集團(tuán)與加拿大永明金融能夠發(fā)揮各自的優(yōu)勢，即加方技術(shù)上的優(yōu)勢和中方地域上的優(yōu)勢，相得益彰，取得雙贏。

　　在這個第三戰(zhàn)場上，唐雙寧透露了希望光大金融控股集團(tuán)整體上市的思想。

　　他表示，首先要做的是金融控股集團(tuán)的注冊掛牌，其次是將金控集團(tuán)目前管理機(jī)制中的行政管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨蓹?quán)管理為主。通過股改、增資擴(kuò)股增強(qiáng)資本實力，通過兼并收購等方式，完善金融品種，補(bǔ)齊短板，最后，“實現(xiàn)光大金融控股集團(tuán)的上市。”

　　談及何時能夠?qū)崿F(xiàn)金控集團(tuán)的上市，“還早呢。”唐雙寧苦笑，“金控集團(tuán)資產(chǎn)要夯實，財務(wù)要打造清楚，比較競爭優(yōu)勢要清晰，不僅金控集團(tuán)要上市，并且光大的證券、銀行、保險等都要實現(xiàn)上市。”

　　第四個戰(zhàn)場就是在港的企業(yè)。

　　談到第四個戰(zhàn)場的時候，唐雙寧很無奈地?fù)u搖頭，“我現(xiàn)在已經(jīng)是多面出擊，目前還沒有那個力量齊頭并進(jìn)，只能暫時緩一緩，先抓主要矛盾。”

　　唐雙寧說，在境內(nèi)改革完成以后，才能夠開始商榷研究香港光大企業(yè)的改革重組。但整體來說，目前在港企業(yè)將保持“機(jī)構(gòu)不變、業(yè)務(wù)不變、員工不減”，未來按照“有利于光大在港企業(yè)更好的發(fā)展，有利于鞏固境內(nèi)企業(yè)改革成果”的原則出發(fā)，研究具體的方案。

　　面對這“四個戰(zhàn)場”，記者問，“您在這‘四個戰(zhàn)場’中最擔(dān)心的是哪一點？”唐雙寧未加思考的說，“哪一點都不能出現(xiàn)閃失。”

　　然而光大如此復(fù)雜的結(jié)構(gòu)體系，在改革的過程中出現(xiàn)各種困難和矛盾不可避免。

　　深諳哲學(xué)之道的唐雙寧告訴記者，毛主席寫矛盾論的地方他去過三次，“我站在鳳凰山下，駐足良久。矛盾無時不在，無處不有。想沒有矛盾是不可能的，只有矛盾和解決矛盾的過程，這樣事物才能發(fā)展，才能往前走。”

　　歷史遺留問題——

　　債務(wù)與管理體制亟待解決

　　光大成立于1983年，歷史并不長，滿打滿算也不到二十五年，但卻具備了所有老國企的特點。

　　光大最早的名稱光大實業(yè)公司，于1983年在香港成立，當(dāng)時正是我國改革開放的初期。中央希望光大利用香港這個對外的窗口，利用外資，引進(jìn)適用的先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備。成立時的設(shè)想是將其建成一個世界性、綜合性的跨國公司。但光大實業(yè)的經(jīng)營情況并不好。

　　創(chuàng)辦初期，1988年光大實業(yè)賬面利潤累計8453萬美元。但從1989年開始出現(xiàn)虧損。1989年到1990年第一季度，賬面虧損累計達(dá)7566萬美元。盈虧相抵，所剩無幾。

　　之后，原央行常務(wù)副行長邱晴出任光大董事長，做出決策，于1990年在北京成立了中國光大（集團(tuán)）總公司。

　　中國光大（集團(tuán)）總公司成立后，根據(jù)國務(wù)院指示精神，對光大集團(tuán)進(jìn)行了戰(zhàn)略性調(diào)整，開始向國內(nèi)傾斜、向金融業(yè)傾斜。1991年光大信托誕生，隨即發(fā)展失控。1994年所有者權(quán)益只有3.76億元，負(fù)債則攀升至134億元；最終于2002年1月因嚴(yán)重資不抵債、不能支付到期債務(wù)被人民銀行撤銷。

　　為了解決光大信托這一沉重的包袱，光大集團(tuán)最早采用發(fā)債的辦法來緩解光大信托的債務(wù)危機(jī)，光大銀行則為集團(tuán)發(fā)債提供擔(dān)保。這使得整個債務(wù)黑洞出現(xiàn)雪球效應(yīng)，并最終把光大銀行拖入泥潭。

　　1996年，當(dāng)時的光大集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人在光大進(jìn)行了一系列的并購活動，然而激進(jìn)的并購缺乏穩(wěn)健的立場和必要的風(fēng)險控制意識。再加上不久之后亞洲金融危機(jī)的爆發(fā)，使得光大集團(tuán)負(fù)債累累。

　　1998年，亞洲金融危機(jī)之后，光大集團(tuán)向央行舉借了近90億元再貸款，由光大銀行提供擔(dān)保，隨后的一年，國家開發(fā)銀行將原中國投資銀行的資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益以及原中國投資銀行29個分支行的137家同城營業(yè)網(wǎng)點按照賬面原值轉(zhuǎn)讓給光大銀行。投資銀行不良資產(chǎn)近300億元，一下使光大銀行的不良資產(chǎn)率從14%驟升至36.8%。

　　實際上，如今的“光大集團(tuán)”，乃由兩家國務(wù)院直屬的獨立主體——中國光大（集團(tuán)）總公司（北京）和中國光大集團(tuán)有限公司（香港）——組成，分別管理境內(nèi)外業(yè)務(wù)。他們都稱“光大”，有一套領(lǐng)導(dǎo)班子管理。但是在法律上、財務(wù)上卻各自獨立。

　　光大集團(tuán)的改革，不可避免的要將兩個“光大”之間的關(guān)系理順。然而，光大集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)和內(nèi)部治理又豈是一兩句話所能說清楚的？光大的股權(quán)結(jié)構(gòu)，即有全資的、控股的，又有合資的、參股的；在管理上，即有直接管理的，又有托管的、掛名的。一個光大集團(tuán)的重組，涉及到的是不同行業(yè)、不同部門以及不同的產(chǎn)業(yè)政策。集團(tuán)內(nèi)兩百多家企業(yè)沒有有機(jī)聯(lián)系，家自為守，各自為戰(zhàn)。但又涉及到多得數(shù)不清的各方利益主體，牽一發(fā)而動全身。

　　身為前任銀監(jiān)會副主席的唐雙寧，今年6月份受命來到光大集團(tuán)，肩負(fù)重組再造國內(nèi)首家金融控股公司的使命，挑戰(zhàn)重重。光大集團(tuán)前任董事長王明權(quán)在與其交接時講了一句感受：“忍辱負(fù)重”。

　　唐雙寧開玩笑地對記者說，所謂“光大”的兩個機(jī)構(gòu)，就好像北京和天津，是兩個城市，但一個市委領(lǐng)導(dǎo)，這在中國也是獨一無二的特殊機(jī)構(gòu)。”

　　光大集團(tuán)用四年的時間才完成了“四大戰(zhàn)場”中第一個銀行戰(zhàn)場的兩場戰(zhàn)役，其中的難度可想而知。如何平衡各方利益相關(guān)體的復(fù)雜關(guān)系，讓改革成為眾望所歸，是一個超越技術(shù)層面的微妙難題。也正因為此，再造光大集團(tuán)注定要成為中國金融史上具有標(biāo)本意義的工程。

　　談到光大集團(tuán)改革面臨的重重困難，以及光大集團(tuán)的四個戰(zhàn)場，唐雙寧用“背水一戰(zhàn)”來形容。他笑著說，“我甚至想把我們的員工都帶到井陘去看一看，那里是當(dāng)年韓信破釜沉舟的地方。”