本報記者 陳慕鴻

　　近日，青島啤酒(600600)成功運用平衡計分卡幫助公司實現整合與轉型，企業做強做大的獨特實踐以及所取得的顯著成果征服了來自國內外的評審，并使青島啤酒登上“2007中國戰略執行明星組織獎”的領獎臺，成為中國戰略執行明星組織的第一批獲獎企業，也是中國啤酒行業唯一一家獲獎企業。

　　“整體看來，青島啤酒在持續擴張之后能夠恰逢其時地引入平衡計分卡，使企業既保持高速擴張又實現健康穩定的管理。而且在自行運作的條件下將戰略逐層分解到組織的各個層級，確實稱得上是驚人的飛躍�！痹u委會如此評價。

　　管理學博士、分管戰略與發展的

青島啤酒常務副總裁孫明波說：“從‘擴張’到‘整合’再到‘整合與擴張并舉’，青島啤酒成功實現了從生產型企業向市場型企業的轉型，在這個重大的轉型過程中，平衡計分卡作為管理工具起到了根本性的作用，保障了青島啤酒戰略的落實和整合的效果�！�

　　2001年下半年開始，青島啤酒審勢度勢，及時調整，進入戰略“整合期”，力求把青島啤酒變成一個啤酒公司，而不是由數十家啤酒公司組合起來的松散公司。通過這5年的整合，從淺層次到深層次，從模塊到系統，都取得了歷史性的突破，平衡計分卡這種國際化的先進管理工具的運用使內部的管控力度和運營能力得到顯著提高，為下一輪更高層次的競爭以及企業更快的擴張奠定了堅實的基礎。

　　孫永波表示，要解決這個問題，需要一個工具，引入了平衡計分卡。從公司戰略目標出發，然后按照財務、客戶、內部流程和學習成長四個維度來分解，做到每一個人，每一個組織，每一個部門都有一個平衡計分卡。并在青啤集團內部設有一個專門的小組，其職責就是根據每年的戰略目標，對各個部門進行戰略目標的分解�；仡�、尋找差距、提出解決辦法，使戰略成為一種持續的管理活動。

　　實施以來，在公司內部運作上產生良好的效果：第一，統一了大家溝通的語言；第二，使工作流程基本一致，效率更高了。第三，方便了資源調配，促進了職能部門的專業化。基于戰略的指導，青島啤酒實現了產銷分離，人力資源、工藝技術、生產設備、財務等專業部門服務于統一的價值鏈，不斷挖掘價值空間，提升了價值鏈的

競爭力。

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