文/ 本刊記者 王曉慧

　　收購國企難，收購涉足幾十個領域、擁有上百家子公司的國企更難。印尼財團三林集團入主匯麗集團后艱難整合，這是一個外資跨國集團入主中國國企后，進行自救的典型案例。當美麗的泡泡破滅后，蛋糕一下子變成難啃的骨頭，三林集團又該如何應對

　　在國企加速市場化的進程中，國企被收購的案例越來越多，隨之面臨的問題也越來越復雜。很多新入主的企業在重組過程中采取和平收購、平穩過渡的方式。而與中國企業收購國企的保守做法不同，三林集團入主匯麗集團后，立即進行了全盤大換血。這樣的做法風險有多大？這個方法可行嗎？這些會給我們帶來怎樣的啟示……

　　2007年9月11日上午9點，匯麗集團大廈一層，容納50人的會議室座無虛席。上海匯麗建材股份有限公司(*ST匯麗B)2007年第二次臨時股東大會在此召開。

　　會議現場，大部分匯麗集團高管是生面孔。參加本次臨時股東大會表決的股東及股東代理人共計14人，代表的股份占公司股份總數的51.62%。延續三個多小時的會議全票通過了《關于控股子公司上海中遠匯麗建材有限公司轉讓眾城商廈裙樓及地下車庫的議案》和《上海匯麗建材股份有限公司募集資金管理制度》等議案。轉賣資產也好，募集資金也罷，這家面臨退市風險的B股上市公司正在努力自救。

　　失血：機制陳舊 人浮于事

　　提起匯麗集團，不得不提及曾經的控股股東中遠集團。2000年7月，匯麗集團增資擴股，中國最大的房地產開發商之一的中遠置業集團有限公司(中遠集團下屬子公司)入主匯麗集團，成為第一大股東。自此，匯麗B股成為中遠系上市公司的新成員。

　　然而，在匯麗人看來，這次重組是失敗的。失敗的原因被上任不久的上海匯麗建材股份有限公司總經理黃曉峰總結為兩點：

　　“首先是企業機制問題。匯麗集團的前身是國企，企業存在國企通病。員工們工作，并沒有一個可以體現員工價值的激勵機制。對于匯麗集團來說，企業所有者缺位的問題由來已久。”

　　1973年，匯麗由上海南匯區的張永定創立，性質是民營企業。在七八十年代，沒有政府背景的民營企業生存艱難。由于沒有信用可言，民營企業根本不可能從銀行借到錢。為了更大的發展，匯麗決定改制為國有性質。當地國資委眼看著匯麗發展得不錯，想通過它帶動當地的企業發展，注資成為股東之一，并且把幾十家當地企業交給張永定運營管理。此后，因涉足領域過多，超出了匯麗集團的承受能力，致使很多下屬企業疏于管理，不得不一再尋找新的投資方，控股股東也不斷變動。

　　“國企的機制問題是通病，但并不是所有的國企都做不好。張瑞敏最初接手的小廠虧損147萬元，同樣也是國企，最終做到幾百個億的大企業。”這就是黃曉峰說的第二個問題——管理者的領導能力。“管理者必須要有非常好的職業道德、使命感和職業操守，靠個人的領導能力把企業做大。”

　　中遠收購匯麗集團之后，匯麗集團出現連年虧損，并且面臨暫停上市的風險。2002年9月，中遠集團出售房地產旗艦中遠置業45%股權給印尼財團三林集團，套現逾40億元人民幣。2005年底，三林集團繼續收購中遠置業余下的55%股權，并把其作為投資和管理平臺，逐步實施總公司向中國轉移的投資戰略。三林集團成為匯麗集團的實際控制人。

　　輸血：三林入主 注資保殼

　　三林集團入主匯麗集團，帶有些許的戲劇色彩。

　　三林集團是印尼最大的華人財團。創始人林紹良先生是一位傳奇人物。2004年《新財富》評出的華商100富人中，林紹良以10.1億美元為印尼華人首富，而在亞洲金融風暴前，外界傳林紹良的個人資產高達70億美元。

　　作為一個有眼光的商人，同時也是一個華人，林紹良注定會關注中國大陸市場。2001年10月，林紹良帶團到北京考察了商務中心區的建設和發展，表示出濃厚的投資興趣。2002年9月，林紹良果然使出大手筆：斥資5億美元成功購得中國遠洋運輸集團總公司經營的地產旗艦企業——中遠置業集團有限公司45%股權，繼而與中遠集團這一中國特大型企業并列為中遠置業的第一大股東。

　　匯麗集團當時并未在三林集團的收購目標之列。2005年，三林集團通過多方受讓，持有中遠置業100%股權，并在入主中遠置業后，將公司更名為上海萬業企業股份有限公司。三林集團對中遠置業的實際收購價格，遠遠高于當時中遠置業的二級市場股價。三林集團高價收購的主要原因，除看好中遠置業項目資源外，更想借中遠置業打造其中國地產業務的平臺。這樣的初衷下，三林集團根本沒有過分留意中遠置業控股的匯麗集團，匯麗集團僅被認為是“買一贈一”。

　　在三林集團收購中遠置業之時，匯麗集團包裹著美麗的外衣，加之重組時間緊迫，三林集團放松了對匯麗集團的事前盡職調查。事后，三林集團發現，匯麗集團的美麗泡泡破滅了，香噴噴的蛋糕驟然之間變成了骨頭——拖欠銀行幾億元貸款，客戶追債討賬，官司不斷……

　　但三林集團依然看好匯麗B股這個具有融資功能的平臺，繼而注資1億美元，解決匯麗集團的歷史遺留問題。

　　匯麗B股已經連續兩年虧損，如果2007年度再度虧損，將被暫停上市。擺在匯麗B股面前的關鍵問題就是如何扭虧為盈。

　　黃曉峰非常堅定地告訴記者，“‘匯麗’這個品牌是有價值的。匯麗集團擁有上市公司平臺。同時，三林集團在廣東江門擁有玻璃制造廠，在印尼還有很多水泥項目，我們可以將這些資源進行整合，抓住資本市場的牛市契機，將建材行業與資本市場進行對接。”

　　據了解，在2006年對存續企業及關閉清算企業計提了減值準備的情況下，匯麗B股的歷史包袱已基本處理完畢。

　　換血：輸入人才 重塑文化

　　作為匯麗集團最核心的企業，由于連續虧損，匯麗B股的融資功能從1996年上市以來只發揮過一次，這讓三林集團對匯麗集團原有經營班子的能力表示懷疑，于是開始了高層大換血，派駐眾多具有跨國經驗的高層管理人員。

　　陳治華今年4月份來到匯麗集團，現任匯麗地板的常務副總經理，擁有多年跨國公司管理經驗。匯麗地板是匯麗集團旗下子公司。

　　三林集團想通過換血突破匯麗集團的發展瓶頸，但針對一家面臨退市風險的上市公司，這些曾在跨國集團叱咤風云的人物又因何而來？靠高工資、高福利誘惑嗎？

　　面對記者的提問，陳治華微笑點頭，“好問題！其實，我也是經過一段時間的思想斗爭才決定過來的。在跨國公司打工，最多做到中國區總裁，沒有太大的上升空間。”這就是眾多跨國公司員工所說的“透明天窗”。來匯麗之前，陳治華就職于比較成熟的外資企業。“匯麗集團正處于重組階段，這對我是個難得的挑戰。”

　　據陳治華回憶，初到匯麗地板的時候，除了他這個副總經理的職位有所變動，其他經營班子沒動，原有團隊還在。“這樣的結果就是，我沒法開展工作，被架空了。企業內部彌漫著一種悲觀情緒，很多人猶豫，很多人看笑話。更有甚者，做著對企業不利的事情，到處流傳著‘匯麗地板要被關停并轉’的不實傳言。直到黃總來了以后，企業內部進行‘文化重塑’，強調積極樂觀的心態。”

　　陳治華所言的黃總就是上海匯麗建材股份有限公司的總經理黃曉峰，他于今年6月份上任，同時兼任匯麗地板公司執行董事。

　　三林集團希望有個強有力的領導人做上海匯麗建材股份有限公司的總經理。這個總經理既要有企業重組經歷，又要有營銷背景，同樣有資本運作能力。這些都是前任匯麗高管們所缺乏的。按照這個標準，匯麗集團換掉了80%的高管人員。

　　80%的新高管，這是一個不小的比例。在一個正在重組的企業中，這樣的安排對企業的穩定和發展有利嗎？

　　聽到這個問題，黃曉峰攤開雙手，表現得有些無奈，“我們并不愿意這么做，是迫不得已。匯麗是國有企業，體制上的缺陷造成管理上漏洞很多。比如，重組后，原有一些高管的思想無法適應新的工作氛圍。穩定和變革很難兩者兼顧，要想發展就得打破原有的平衡，這同時會造成一些不平衡，然后建立新的平衡。永遠都是這樣一個過程，我們只能有所取舍。聘請新人不是初衷，發展好之后把人請回來才是目的。”

　　造血：剝離包袱 緊縮戰線

　　重組初期，匯麗集團擁有上百家公司，涉足幾十個領域，大的公司有上千人，小的公司也有十幾個人，由于疏于管理，虧損也就在所難免了。

　　為了保住優質資產不受侵蝕，三林集團不得不對原有匯麗集團的上百家下屬企業進行剝離，通過關停并轉，將企業壓縮到了30家左右。剝離的原則就是看企業的產品和行業是否有市場發展前景，經營團隊是否有能力，如果具備這些條件，集團會向這些企業投入一些運營資金繼續發展，否則就關停并轉，進行調整。

　　采訪過程中，黃曉峰不止一次地提到美國通用電氣(GE)。究其原因，不光是因為GE集團的管理理念讓人記憶深刻，更重要的是，GE同三林集團和匯麗集團一樣，都是超級多元化的企業。

　　大家都知道，GE涉足醫療、工業原料、金融等多個完全不同的行業，但其品牌影響力依然強大。在黃曉峰看來，GE之所以成功，因為其要求自己在所涉足的行業里不做第一就做第二，否則就砍掉。

　　想要躋身行業前列，產品必須要有競爭力。僅僅為多涉足一個領域而盲目投入，黃曉峰認為是不可取的。他舉了海爾涉足手機領域的例子，“我尊敬張瑞敏，但海爾只是為了擠進門檻才涉足這個領域，沒有考慮是否擁有產品的獨特競爭力。”

　　海爾進入手機領域的時候，國家只頒發了十幾家手機生產牌照，海爾就是其中一個。但

國產手機制造幾乎沒有核心技術可言，很多企業都是通過設計公司，設計手機的外形結構和內部系統，然后通過幾家零件供應商組裝完畢，進行銷售。“僅憑‘海爾’這個品牌的知名度，很難將手機做到行業前列。”

　　黃曉峰介紹，在匯麗集團中，銷售額達到5000萬元以上的企業將首先被集團選入繼續提供支持的企業行列。其中，核心企業控制在4家左右，這幾家企業每年的營業額都是上億元，三到五年之間，這幾家企業的營業額有望達到幾十億元。

　　正在重組的匯麗集團希望通過這些措施，實現企業自身的造血功能，成為正常盈利的企業。但擺在他們面前的問題依然很多，重組的道路依舊漫長。

　　解決最困難的減員增效問題

　　“因人設崗”是國有企業比較普遍的現象，其結果是造成一崗多人。匯麗集團的虧損不單是體制原因，員工過多、效率低下同樣造成了很大負擔。匯麗集團的組織架構層級繁多，每個職位都設副職，從總經理到副總經理，總監到副總監，經理還有一級、二級等職稱，管理效率非常低。

　　三林集團意識到，要想讓企業步入發展正軌，必須對人員進行調整，減員增效。同時，企業進行組織機構扁平化，刪除中間職務，部門經理直接對總經理報告，提高辦事效率。

　　除了高管的變動，三林集團同時解決了2000名員工的下崗和再就業問題，匯麗集團員工稱之為“買斷工齡”，三林集團為這部分“買斷工齡”的員工支付了近2億元資金。

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