小天鵝此次利潤暴增的根本原因是股權轉讓收益，而非企業主營業務的發展獲得增長空間。小天鵝快速理清非主業、明確發展重點，已是箭在弦上不得不發。在回歸主業之后，洗衣機市場已今非昔比，小天鵝要想在短期內實現再度輝煌，難度不小。

　　沈聞澗

　　近日，無錫小天鵝公布今年第三季度業績報告。報告顯示其三季度凈利潤同比增長560.23%，大大超出人們預期。對此，公告解釋為：公司通過轉讓松下冷壓、合肥百貨大樓、武漢中百等公司的股權后，直接獲得收益。當然，其業績增長與近一年來公司內部整改取得的管理效益不可分離。

　　對此，筆者認為，此次利潤暴增的根本原因是股權轉讓收益，而非企業主營業務的發展獲得增長空間，因此小天鵝雖然近憂已解但遠患仍在。因為，剛剛從“斯威特入主”噩夢中醒來的小天鵝，面對一個日益陌生的洗衣機市場、面對正在積勞成疾的國有大企業、面對海爾、西門子、松下等中外巨頭的擠壓，還沒有為自己找到一條突圍之路。

　　陳年往事 不堪回首

　　當年，以洗為主，同心多元發展戰略的小天鵝，在遭遇了多元化發發展的瓶頸制約后，卻因“國退民進”大潮意外陷入斯威特資本運作的陷阱，最終使企業的發展走上了偏離軌道的另一方。

　　小天鵝的多元化始于2001年。在那年看似華麗的多元化轉型背后，卻為小天鵝此后的危機埋下了種種隱患。當年，在當家人朱德坤的帶領下，小天鵝以洗衣機起家，依靠過硬的產品質量和信譽迅速賺取了企業發展的第一桶金。由于小天鵝國有企業的性質，又由于小天鵝背負著當地政府倡導企業做大做強的目標，當小天鵝在洗衣機領域取得了穩定的市場份額后，便迫不急待地實施了多元化擴張，先后進軍空調、冰箱、干洗機、洗碗機、小家電等多個領域。

　　對于當年的多元化擴張，小天鵝副總裁徐源曾在多個場合表示，在戰略方向上沒有問題。徐源舉例：以小天鵝進軍中央空調市場為例，作為后進者，小天鵝在這一領域肯定不占優勢，但小天鵝卻通過定位高端市場，與競爭對手形成了差異，也就能獲得市場空間。

　　顯然，與澳柯瑪、奧克斯等家電同行的多元化相似，小天鵝的多元化在發展初始是正確的，但在參與具體領域的市場競爭時，卻由于戰術執行偏差，或是對市場理解不同，或是市場環境與預期相差甚遠等原因，小天鵝便在隨后迎來了多元化之癢。

　　隨后，多元化擴張在短期成為小天鵝的經營業績大增、企業規模擴張的一塊跳板，推動小天鵝成為江蘇省繼春蘭之后產銷過百億的綜合家電企業。但這并沒能為小天鵝之后的發展帶來更多的好運。隨著國內家電市場競爭日趨激烈，小天鵝旗下的空調業務，在經歷了從“波爾卡”向“小天鵝”品牌變更后，市場銷售局面一直難以打開，只局限于以江蘇為中心的華東地區。在空調業全面步入規模化競爭時代后，小天鵝空調的銷售業績每況愈下，最終只能以戰略收縮自保，陷入了虧損停業的境地。

　　同時，被小天鵝高層一度寄予厚望的洗碗機、干洗機產品，由于國內居民生活習慣難以改變、市場銷售氛圍短期內很難形成，市場銷售一直裹足不前。大投入小產出很難支撐小天鵝在這一領域做大做強，最終不得不放棄。

　　此外，在小天鵝的優勢產業洗衣機領域，近年來隨著資本并購不斷涌起，以及西門子、海爾為代表的企業積極推動滾筒機的快速普及，市場環境發生了重大變化。此時的小天鵝，卻身陷斯威特并購后的動蕩期中，從2003年到2006年間，小天鵝面臨著高管更迭、多元化挫敗、大批中層管理人員和技術人員離職，最終造成其在洗衣機新品的研發速度放慢、售后服務跟不上、市場拓展停滯不前等系列問題，最終引發了其在洗衣機市場的份額下滑。對此情景，朱德坤、徐源等小天鵝的元老們紛紛表示惋惜，但此時已退居二線的他們亦是有心無力。

　　最終，小天鵝在競爭激烈的市場競爭中，因股權變動引發的內部管理失控、企業發展方向迷茫、內部人員動蕩不安等一系列問題，在多元化瓶頸全面引爆下，企業陷入困境。

　　一朝覺醒 速戰速決

　　在擺脫威斯特回歸無錫市政府之后，小天鵝快速醒來，斬斷與斯威特關系、退出空調業、與松下電器分手、股權轉讓通用電氣等一系列舉動，似乎在向人們表達其要走出噩夢和陰影的決心。

　　去年底，小天鵝在擺脫斯威特、回歸無錫國聯公司之后，就迅速展開了一系列瘦身運動來清理門戶。率先宣布退出競爭激烈的空調業，擺脫了多年來在空調市場虧損的局面。同時，還通過與富士通將軍合作，成立富士通將軍(無錫)中央空調公司，實現了將中央空調資產以較好的價格賣出，避免了重蹈家用空調在生產線、檢測儀器等固定設備等資產貶值的覆轍。

　　其實，早在9月，小天鵝就將持有的無錫松下冷機壓縮機公司和無錫松下冷機公司各19%的股權出售給松下電器株式會社，與松下電品結束了長達10年的“無果婚姻“。據悉，上述兩公司均為小天鵝在發展鼎盛時期與松下在無錫成立的合資公司，但長期以來處于虧損狀態，不僅未實現對小天鵝在多元化擴張的有力支撐，也沒能實現資本增值，成為小天鵝投資的一大敗筆。而現在卻無意中成為困境中尋找自救的小天鵝手中的一張好牌。

　　10月，小天鵝再度發布利好公告，稱已經與通用電氣達成合作，將旗下子公司小天鵝通用電器30%股權作價710萬美元轉讓給通用電氣(中國)公司。據了解，小天鵝通用一直是上市公司最大的利潤源，其主營業務是為通用電氣貼牌生產滾筒洗衣機。但通用電氣一直沒有在小天鵝持股。

　　顯然，此舉增加了人們對小天鵝發展前景的好感。通過股權結構的捆綁，讓小天鵝與通用電氣在滾筒機的業務量、合作深度等方面得到提升，使小天鵝在短期內的利潤源更加穩固。

　　正是一系列斷臂求生，小天鵝的發展開始擺脫前期一系列事件的陰影。在清晰了洗衣機發展主業、斬斷諸多非主營業務后，數月來小天鵝股價也隨之呈現了強勢上漲走勢。顯然，這是人們對于其今后發展充滿了憧憬和美好想象空間。

　　突圍自救 路在腳下

　　眼下，小天鵝快速理清非主業、明確發展重點，已是箭在弦上不得不發。筆者以為，在回歸主業之后，洗衣機市場已今非昔比，小天鵝要想在短期內實現再度輝煌，難度不小。不僅面臨著快速尋找并補齊發展的短腿的問題，還要找到一條適合自身和貼近市場的突圍道路。

　　目前，小天鵝在彌補自身發展的短腿上已經走出一招妙棋。近兩年來，國內滾筒機市場發展迅速，主要大中型城市的滾筒機占比已上升至30%以上，海爾、西門子等企業在滾筒機領域獲利頗豐。此次，小天鵝向通用電氣轉讓股權套現，不僅實現了收益，還捆綁了雙方在滾筒洗衣機上的合作，更為今后小天鵝在國內滾筒機的市場競爭和發力埋下伏筆，增加了話語權。

　　但是，僅依靠滾筒機一項產品，尚不能從根本上解決小天鵝發展動力的問題。前幾年，小天鵝在市場維護、終端推廣、售后服務、產品促銷等環節較同行已經落后一截。同時，整個洗衣機行業，已不像小天鵝發跡當初“僅憑一技之長就可一招致勝”和單打獨斗，現在考驗的是企業的系統性

　　今后，擺在企業面前的困難還很多、阻力也很大，小天鵝不能被暫時獲利而沖昏頭腦，要通過參與市場的競爭和磨合，探索出一條家電企業在調整與轉型后再獲重生的新模式。