記者 陳凌馨 佛山報道科龍電器日前公布的2006年度公司年報顯示，科龍電器2006年實現銷售收入65．65億元，凈利潤為2400萬元。與2005年的37億虧損相比較。被業界稱之為2006年中國企業難度最大的扭虧為盈。

　　科龍電器董事長湯業國表示：“科龍2006年主要依靠調整產品結構、提高產品毛利率來增加企業贏利能力。”湯業國向記者列舉了一組數據：2005年底，科龍空調全年的平均價格是2263元；2006年年底是2376元；到了2007年1月，這個數字變成了2686元。

　　專家分析認為，科龍曾經動蕩和危機的主因在于股東頻繁更換以及大股東本身的問題。而現在，秉承穩健發展理念的海信集團已經成為科龍持續發展的強大后盾。

　　據了解，海信集團董事長周厚健在2006年年初就發出了“海信的一切工作要為拯救科龍”的指令。在全國各級政府部門尤其是全國工商聯的支持下，海信首先通過代理銷售協議，向科龍輸送血液——企業啟動資金（海信后來事實上投入的啟動資金為3．01億元），在保全科龍原有銷售體系的同時，海信營銷公司協助科龍全面推廣產品，這種創新的“拯救模式”保護了企業利益，避免企業破產。

　　與科龍歷屆大股東相比，海信除了資金實力雄厚，最突出的優勢是誠信、穩健。海信擅長穩健財務管理、通過加強內部資金周轉提高資金運作的效率，把企業財務風險降到最低，這正是科龍的發展所急需和必要的。

　　湯業國強調，“資金問題不是財務問題，而是業務問題。資金問題必須明晰到每一個人的業務工作中”、“資金各占用形態必須處于不斷運轉中，任何的停止都將使周轉斷裂”。

　　狠抓資金占用管理給科龍帶來了明顯的效果。據記者了解，2005年底，科龍在順德本地的外租倉庫就有54萬平方米；到2006年底，科龍不僅在順德的外租倉庫減少為零，其自有倉庫也減少了近10萬平方米。“這些倉庫里存的不只是過期的物料，而是資金。清理掉這些無效占用，才能維持資金的正常循環，降低了公司的負債和經營風險。”科龍有關人員告訴記者。

　　據悉，截止到2006年12月，科龍的資金周轉天數，已從2004年的341天降到了148天，加速了203天；存貨資金周轉，從2004年的150天降到了48天，加速了102天。據此估算，

　　目前，科龍電器欠銀行的貸款由2005年年底的大約23個億降到了15個億，欠供應商的貨款也大為減少，低于家電行業的總體水平。