該行住房與消費信貸部總經(jīng)理柳博表示，管理架構的改革以及

　　創(chuàng)新產(chǎn)品的推出是業(yè)務持續(xù)發(fā)展的最大推動力

　　田宇

　　深發(fā)展(000001.SZ)向零售業(yè)務轉型的速度是如此之快。在該行剛剛公布的2006年年報中，數(shù)據(jù)顯示其個人貸款占總貸款的比重已達21.36%，增速高達87.1%，而其中住房貸款增長了112%。在所有上市銀行中，這種增幅絕對是位居前列。

　　對此，深發(fā)展總行住房與消費信貸部總經(jīng)理柳博在接受《第一財經(jīng)日報》獨家專訪時表示，管理架構的改革以及創(chuàng)新產(chǎn)品的推出是業(yè)務持續(xù)發(fā)展的最大推動力。

　　管理架構重建

　　柳博認為，新橋成為深發(fā)展的大股東后，深發(fā)展的公司治理結構及財務管理、風險控制等方面逐步得以完善，這為銀行進行戰(zhàn)略轉型奠定了基礎。同時，新橋帶來的先進的銀行管理經(jīng)驗和理念，對于深發(fā)展的戰(zhàn)略目標的選擇和實施起到了推動作用。

　　2006年以來，深發(fā)展零售銀行主管行長劉寶瑞一直致力于零售銀行的管理架構重建。目前，深發(fā)展總行設立有6個一級部門，即信用卡中心、戰(zhàn)略與營銷管理部、住房與消費信貸部、私人

理財部、運營部及汽車金融部，這些部門構成了該行零售銀行的基本業(yè)務體系。柳博認為，去年以來形成的這種管理架構是一種增強產(chǎn)品線管理的組織結構，它使產(chǎn)品從開發(fā)到營銷的各個環(huán)節(jié)密切結合，默契配合，從而達到高效運作。

　　業(yè)務創(chuàng)新機制

　　一個比較完善的管理架構搭建起來，還需要有自己特色的業(yè)務策略，如此才能在當前這個競爭激烈的市場上立足。柳博表示，在個貸業(yè)務上，深發(fā)展根據(jù)自己業(yè)務發(fā)展的實際情況，要找出一條適合自己的路。而通過研究對比，他們意識到，自己的開發(fā)性貸款不是很多，相應的配套按揭業(yè)務無法開展，所以目標應該放在

二手房及存量市場，以及純抵押性的經(jīng)營性貸款上，特別是通過非交易轉按揭這種美國市場上很常見的業(yè)務形式把客戶吸引過來。

　　柳博表示，在2005年底，國內個貸有兩萬億的存量市場，如果深發(fā)展在100個客戶中抓到一個就很可觀。但面對著利率非市場化的現(xiàn)狀，銀行必須要有自己獨特的產(chǎn)品，因而，就有了深發(fā)展“雙周供”的誕生。

　　“雙周供”產(chǎn)品出來后，市場反響不俗。2006年3月至12月，10個月時間深發(fā)展的業(yè)務量增長了50億，而同期其他銀行的單個產(chǎn)品創(chuàng)造了10個億的業(yè)務量。

　　現(xiàn)在深發(fā)展的個貸業(yè)務操作融合了產(chǎn)品開發(fā)、風險管理、產(chǎn)品營銷以及IT系統(tǒng)整合、與老產(chǎn)品整合、對結果進行評價等多個體系的內容，而形成一個完整體系的過程也就形成了創(chuàng)新的機制。柳博稱，“我們已經(jīng)把創(chuàng)新融入到了日常的經(jīng)營流程之中。”接下來的“循環(huán)貸”、“存抵貸”及今年推出的“氣球貸”則都是沿著這樣一條路在運作。

　　激勵與風險控制

　　正在進行中的薪酬及激勵制度改革也對

零售業(yè)務發(fā)展起到積極的促進作用。據(jù)柳博介紹，深發(fā)展從分管業(yè)務的副行長到下面都有指標，指標與業(yè)績掛鉤�！爸笜司褪枪ぷ鞯姆较��！倍�總助以上的管理者都實行了MBO管理，在年初就設定分值和權重，年底進行考評。這種激勵措施使員工從上到下都有目標和追求。柳博表示，他們經(jīng)常加班，而分管全行零售業(yè)務的副行長劉寶瑞也同樣如此。“在晚上十一二點后收到劉行長的郵件或電話并不是稀奇事。”

　　個貸業(yè)務已經(jīng)漸成規(guī)模，但規(guī)模的擴大是在控制好風險的基礎上。深發(fā)展在新橋進入后，即2005年后發(fā)放貸款的個貸不良率為0.07%，資產(chǎn)質量得到大幅提高。在談到業(yè)務發(fā)展預期時，柳博表示，個貸業(yè)務定有短、中、長期目標，其中短期目標是規(guī)模和質量，中期目標是效率和機制，而長期目標則是品牌。如果量化這些目標，則是計劃今年年底個貸規(guī)模達到600億~700億元，而年初時這個數(shù)字為380億。到2010年，力爭做到1500億~1600億元。

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