渠道悖論

　　招股說明書披露，2006年一季度，青島金王面向沃爾瑪、家樂福、宜家家居、麥德龍等5家零售商的銷售額占到總銷售額的53%。

　　無疑，能夠向沃爾瑪這樣的國際零售連鎖巨頭穩定供貨在某種意義上是一種實力的象征，沃爾瑪對其供貨商的要求向來苛刻。“它來考察我們資質的時候，不說設備管理了，連車間的消防應急等措施都會仔細檢查，還對工人的待遇有嚴格要求。”黃寶安說，“我們多次獲得沃爾瑪全球同行業最佳供貨商的稱號。”

　　正是借助了沃爾瑪，青島金王才得以快速成長。1999年，青島金王與沃爾瑪的交易額為300萬美元，而到了2005年，雙方交易額已經突破3000萬美元。

　　然而，這種銷售額高比例地依賴某一單一類型渠道的情況，同時也意味著極大的風險。一旦雙方合作關系發生波折，就會給青島金王的業績帶來巨大波動，而且極大地制約了青島金王毛利率水平的提升。據黃寶安介紹，近幾年來青島金王的毛利率水平始終維持在24%左右，而Blyth和YanKee的毛利率水平卻保持在58%至65%。

　　對于青島金王而言，這絕非好事情。雖然比對手具有原料、人工等成本優勢，但是競爭對手毛利率卻遠遠高于自己，而這么大的毛利率差距足以抵消掉青島金王所擁有的競爭優勢，如果情況不發生變化，這也意味著它根本不可能通過競爭打敗并取代對手。

　　與青島金王過分依賴沃爾瑪、家樂福等不同，YanKee、Blyth建立了成熟完整的分銷渠道。其中，Yankee進入了14000家禮品店，并建有超過210 家自有品牌商店；Blyth主要通過直銷的方式進行銷售，譬如組織家庭婦女聚會進行銷售等。可以說，兼有制造和分銷兩個環節的利潤正是YanKee和Blyth享有高毛利的原因所在。

　　在沃爾瑪，青島金王的“Kingking”牌工藝蠟燭價格大約僅相當于對手蠟燭售價的一半，其出廠價更是僅相當于對手售價的1/4左右，強勢的渠道商吞噬了青島金王工藝蠟燭從生產到銷售一半的毛利率。

　　不掌握下游銷售渠道，將成為青島金王長期發展的一塊短板。“確實如此。就我們已經開始拓展的國內市場來看，如果算上渠道利潤，毛利率可以達到60%至65%。”黃寶安向《證券市場周刊》透露。然而，目前來自國內市場的收入僅占青島金王總收入的5%至6%。

　　而且，過分依賴大客戶銷售的方式還極大地削弱了青島金王的產品定價能力。雖然工藝蠟燭產品本身更新換代非常快，在一定程度上可以降低終端消費者對產品價格變動的敏感性，但是這離青島金王執意打造自己的品牌影響力，并進而掌控市場的目標還相去甚遠。

　　對于青島金王面臨的這種尷尬局面，黃寶安解釋說：“在公司發展的第一階段，我們著重通過大的渠道商樹立求得生存和發展；第二階段，我們將不斷擴大自有品牌在終端消費者那里的影響力，并努力在其他渠道商和代理商中間尋求突破。”

　　至于如何尋求突破，去歐美市場親自組建自己的分銷體系顯然不是個好辦法，這么做費用太高。“我們正在尋求更好的解決辦法。”黃寶安說，“比如尋求與YanKee合作，變對手為合作伙伴。”

　　YanKee在美國和歐洲擁有廣泛的店面和銷售網絡，對于提升青島金王產品的市場占有率也會有非常大的作用。按照青島金王的設想，將YanKee視為自己的渠道商，自己作為有品牌的供應商與之深度合作。

　　其實，早在青島金王上市之前，YanKee曾經就合作問題與其做過溝通。不過，當時YanKee希望控股或者收購青島金王，這與青島金王自有品牌的戰略相悖。“當時我們感覺彼此之間的合作時機還沒成熟。”黃寶安稱，“我們希望先將國內市場上的分銷渠道建立起來，這樣談判籌碼更大一些。”如今，青島金王已經在北京、上海、大連等地建立起了自己的分銷渠道，甚至在一些家居連鎖的店面內設立了店中店。

　　實際上，青島金王與YanKee的合作談判一直沒有中斷，畢竟合作對雙方都有利。YanKee的產品線比較單一，而青島金王每年都會有許多品類的工藝蠟燭推向市場。“工藝蠟燭如同時裝，每年都有不同的流行趨勢。”黃寶安表示，“而我們對此的把握能力很強。”

　　國信證券分析師邱偉認為，長期而言，對大客戶的過于依賴將會限制青島金王的可持續成長。未來與YanKee可能的合作，或許是青島金王打破這一瓶頸的最好方式。