本報記者 陳雪 深圳報道

　　編者按：越來越多的外籍銀行家加入中國的銀行業，他們對中國的銀行改革能有什么作為？中外銀行在法人治理、管理理念以及文化方面究竟存在哪些差異？實踐中會產生什么樣的碰撞？ 2005年6月，美國前財政部副部長、全球知名的銀行家法蘭克·紐曼當選深圳發展銀行董事長，成為在國內銀行任職最高的外籍人士。一年多過去了，紐曼用銀行業績的改善交出了成績單，但發生在紐曼和他的中國同事們之間的故事，卻遠比表面的數字更能回答我們的問題。

　　“今天深發展的收盤價是10.75元，和你一年前上任相比整整翻了一倍。有人說，新橋是揀了一個大便宜，你是否同意？”

　　2006年11月20日，在CCTV2006年度經濟人物評選活動南方之夜，央視特約觀察員水皮面對候選人深圳發展銀行董事長法蘭克·紐曼，拋出了這個帶刺的問題。眾所周知，水皮在深發展第一次股改中曾發表了數篇“炮轟”文章，是首當其沖的反對派。

　　不過，這并未難倒經歷了政商兩界風云的紐曼。他回答得很妙：“希望你是深發展的股東。”輕描淡寫的一句話，令發難者啞口無言。事后水皮在他的博客中感嘆道：“紐曼的回答讓水皮無話可說。這個始終帶著微笑的美國人征服了現場不少觀眾，在投票環節中得分比同臺的中國女首富張茵還要高。”

　　2007年1月20日，央視年度經濟人物的頒獎禮上首次出現了外籍人士，他正是紐曼。6天后，深發展公布2006年預盈公告，預計凈利潤將較上年同期增長300%-350%。另外，該行不良貸款率業已大幅降至一位數，核心資本充足率逐步提高。正如銀監部門的一位負責人所預言的那樣，深發展的經營從06年下半年開始已全面好轉。

　　紐曼“老師”

　　紐曼上任后的首份年度報告是在2006年4月1日發布的，這一天該行也“破天荒”地召開了業績發布會。紐曼早早就來到了該行32樓的圓形階梯會議室，但他并沒有落座主席臺上的“大班椅”，而是站在了臺下的演講臺后。整整90分鐘的發布會，這位年過60的老者，就這樣從始至終地站著。臺下坐著的除了新聞記者，還有該行的很多高管，他們聚精會神，并不時在本子上記著什么。

　　這是令人眼熟的一幕，有點像大學的講堂。此后記者聽到有人將紐曼比作一本銀行管理的“活教材”；也有人說，紐曼教的是MBA課程，讀完了就可以當職業銀行家了。這些聯想，或許都發端于此。很顯然，紐曼應對“老記”炮轟的揮灑自如“鎮”住了他的中國同事們。直到會后，大家還津津樂道著，引得那些未參場者好奇心大勝，不停地打聽種種的細節。

　　好在很快，紐曼“老師”又拿出了他的首份預算報告。據行長助理周立介紹，這份預算讓所有人都贊不絕口。“過去我們的預算很模糊。一年到頭，你不知道誰賺了錢，誰花了錢；誰在瞎忙，誰是最有價值的‘球員’。但現在，每項業務的成本、人工、管理費、營銷費是多少，每個月進度如何，都清清楚楚。更重要的是，這份預算的編制還教會了各級管理者很多管理方法，讓他們知道如何駕馭權限，以及每個人在組織中的地位、作用、價值和貢獻度。有了這份預算，大家方向明確了，就可以齊心協力去實現了。”

　　當然，紐曼對深發展的影響絕不僅僅限于幾堂課，幾篇范文這么簡單。日常工作中，他也給大家帶來了不少驚奇。比如，他去外地分行視察，通常只帶翻譯和隨從二、三個人，事前不聲張，事中也不鋪張，倒把習慣了“老皇歷”的接待人員搞得不知所措。

　　又比如，一次董事會上投影儀壞了，一位小伙子進來修理。帶著同聲傳譯耳機的紐曼，一邊聽著匯報，一邊留意著他的一舉一動。修完，小伙子深鞠一躬轉身離去。這時，紐曼追了出來，特意握手向他表示謝意。

　　“以前的深發展人際關系太復雜，再有能力的人，也不一定敢說敢做，怕別人嫉恨，現在大不相同了。紐曼讓我們覺得，職位上他是老板，但對銀行的貢獻上，我們是平等的，因此談論事情不用擔心頂撞老板。” 記者發現，出自一位副行長的這句話頗具代表性。很多老員工其實都大大地松了一口氣，他們發現所處的環境正變得簡單，大家都在干自己該干的事。

　　對此，人們是喜歡的，進而也喜歡起新風氣的倡導者。公開場合，人們尊稱紐曼為“董事長”，私底下卻愛用“老爺子”這類詞來稱呼他，尊重又不失親切。

　　不過愉快歸愉快，大家發現跟紐曼共事并不輕松。副行長胡躍飛說，紐曼每天工作15至16個小時，周末也是如此。下班之后，他還會不斷地收到紐曼的郵件，有時凌晨1、2點鐘剛剛發過，早上8點多又能收到新的。“他這么勤奮，讓我們也不敢有絲毫的偷懶和疏忽。”

　　而且，紐曼似乎比國內的干部還喜歡開會，一個會開上幾個小時是家常便飯，開法卻大相徑庭。以前是領導講話，下面貫徹，領導錯了大家跟著錯；現在變成了老師提問，學生答辯。胡躍飛特意舉例說明紐曼是怎么打破砂鍋問到底的。“去年，我們提出公司業務向中小企業和貿易融資轉型，這些概念紐曼一聽就明白，不愿意多聽。他想了解市場和國情，需要我們團隊給他提供判斷的依據，所以就不停地提問。先問我們怎么營銷，用什么產品去推動這些業務。我們一一答復后，他就追問收益率多少、風險如何控制、怎么去服務客戶，甚至還要求我們計算給一個企業授信1000萬，采取流動資金貸款和票據，收益、風險有什么區別。等我們講清楚了，他的經驗就發揮作用了，告訴哪些是對的，哪些要調整。”

　　讓人不敢掉以輕心的不止是業務。在深發展采訪，記者看到很多員工的辦公桌上擺著本《員工守則》。據稱，這份守則可不是“鬧著玩的”，每個人都正式簽了字，將來一旦誠信出了問題，便可據此問罪。

　　深發展特別顧問王驥說，紐曼對誠信的要求是“HIGHEST”--最高級別的。“以前有些員工為了行里的事，打點擦邊球，大家都認為很正常，現在紐曼卻很在乎。比如，他認為員工工資納稅是天經地義的，絕對不允許采取報銷費用等辦法逃稅。”而且，一個人如果在操守上有瑕疵，就很難再擔當重要角色。紐曼常常是通過盡責的表現考察員工誠信與否。工作中發現了問題，首先要求內審或紀律部門第一時間搞清楚相關人員盡沒盡責。

　　“其身正，不令而行。”副行長劉寶瑞說，紐曼的嚴格，不但沒有引起反感，反而讓大家覺得系上了自覺自律的“安全帶”。據介紹，年終的時候，紐曼通常會對他的中國同事們說：對不起各位，你們個人的費用，我要請

　　誠信，當然也是紐曼治理銀行的原則。據介紹，紐曼對監管要求的重視到了無以復加的地步，有時候為了保證合規經營，不惜放棄一些業務，失去一些盈利的機會。在這點上，深圳銀監局局長于學軍也感觸良多。在一次新聞發布會上，他不經意地說了這樣一段話。“深發展的資本金不足，有時不小心就會超比例貸款。在其他銀行，這也是常事，并不在意。但紐曼很著急，為此還建議我們開辦銀團貸款市場來解決這個難題，并提供了許多國外經驗。”

　　紐曼的故事，記者還聽到許多，無法一一道盡。但他對記者說過的一段話，似乎可以解釋他能夠被尊為師長的原因：“很多年前我還年輕時，剛剛得到提升，承擔很多職責，不得不跟很多人協調，對此我有點抱怨。我的導師、富國銀行的董事長就對我說，在一個成熟和復雜的機構里，越高的職位承擔的職責比所得的權力越多，人生就是如此。從那時開始，我將此言謹記在心。”

　　“故事王”王驥

　　“董事長讓我來給大家鼓鼓勁兒，那我就先講兩個故事。”這是深發展特別顧問王驥在2006年全行工作會上的開場白。

　　他講的第一個故事是關于長征的，大意是：有人問鄧小平，萬里長征這么艱難的路，您是怎么走下來的？小平說，跟著走。

　　第二故事是王驥親歷的。有一次，北京代表處的人請他去一家很火的餃子館吃飯，他想不通普通的餃子為什么也能火。后來服務員上餃子時不小心掉了一個，大家都沒在意。可沒過多久，那個服務員端來一個碗，里面是只熱氣騰騰的餃子。王驥說，他當時很震動，立刻明白了這家店興旺的原因--凡事都在用心做。

　　王驥不是無端講起這兩個故事的。2004年來深發展之前，王驥曾經花了6年時間，與他的團隊一起，將深圳另一家商業銀行從危機邊緣挽救回來，因此他深知員工此時所思所想。“深發展的改革，不是靠一兩個明星人物就可以實現，而是要靠大股東和中小股東、管理層、員工、監管者五個方面不斷調整來實現。現在外資來了，有人擔心跟不上形勢，有人不知從何做起，大家都在問，銀行的未來難道就是我的未來嗎？即使是我，也在問自己這個問題。”王驥要告訴大家的是，面對變化，一定要跟上并且用心去做。其良苦用心可見一斑。

　　不但會講故事，王驥還很善于發掘身邊的故事，鼓舞員工士氣。廣州分行有個小伙子出了

　　當然，講故事并非王驥的主業。紐曼曾對記者說，不良資產好比一個水缸，處置的第一件事是把水龍頭關掉，這樣就不會有新的不良資產流進來；第二步是把水缸的塞子拔起來，讓原有的不良資產流出去。而王驥就是那個拔塞子的人。

　　王驥說，由于中西方銀行治理的差異，他這活不好干。“一次為了重組一筆壞賬，需要爭取新增貸款的授權。董事會上，我簡直是被當成敵人一樣，被他們問來問去。老外們非常不理解，為什么一筆賬壞掉了還要再投入。盡管最終得到了這個授權，但給了我很多附加條件，到現在我們都不敢輕易用，還在一點點地催收。”

　　“還有一起官司，要出具保函，過去可能行政審批就可以解決了，現在卻要董事會明確授權。最后是首席信貸官和我兩個人共同簽字，才開出2億的保函。”

　　明顯地，王驥感到了外資治理銀行的嚴謹，但同時他也意識到了另一種自由。“紐曼對我們的授權非常明確，在授權范圍內，高管可以做很多事。而過去常常會為一件事開半天的會，有一個人不同意，這事都可能押后再議。”

　　自由的王驥一年來把這份難干的活干得挺漂亮。截至2006年三季度，深發展不良貸款率已從外資接手前的11.4%降至8.3%。

　　劉寶瑞“闖關”

　　有一次記者問紐曼，深發展對零售銀行業務寄予厚望，但幾乎所有的商業銀行都在爭奪這個市場，深發展何以勝出呢？他斬釘截鐵地說：不是所有的銀行都像我們這樣下了“血本”的，我們的承諾是嚴肅和認真的。對此，體會最深的就是負責

　　他用了一個詞來形容自己當初拿到零售業務考核辦法時的第一反應—愕然！劉寶瑞說，在深發展做了6年多的副行長，以前零售業務是“四沒”：沒預算、沒機制、沒資源、沒人干。以往在對分行長考核時，零售業務只占10%的權重。所以，大多數分行都是快到年底時，公司業務完成了，才象征性地做點零售。“你猜現在它的考核權重是多少？2005年35%，2006年32%以上，是過去的三倍！”

　　這是劉寶瑞過去連做夢都不敢想的事，一個數字的變化，意味著全行的資源向零售業務傾斜過來。劉寶瑞舉例說，“外資是最忌諱加人手了，董事長、首席財務執行官，我們是一起掐著手指頭，計算每增加一個人對成本和利潤的影響的。就這樣，2006年全行新增員工700人，其中零售業務線就占了近一半。”

　　“面對新的考核辦法，我先是驚喜，然后就只剩下了壓力。”從此，劉寶瑞就像一個上緊發條的陀螺，加速旋轉著。2005年，他們不聲不響埋頭基礎設施建設，改造了總行零售業務的架構，重新搭建了產品開發、業務運營管理和營銷平臺，并在潛在股東通用電氣的幫助下進行未來幾年的零售銀行業務規劃。2006年他們開始發力，接二連三推出“雙周供”、“循環貸”等創新產品，并攜GE及沃爾瑪推出聯名信用卡。劉寶瑞也像“空中飛人”一般，全國18家分行來回跑，最瘋狂時一周出差兩、三個來回，幾乎是白天工作，晚上趕飛機。就連周末和休息日，也大部分“搭”在了各地的營銷和業務會議上。

　　人才，是最奇缺的。為了挖來海外的高級專業人才，紐曼曾問過劉寶瑞，“將來你的部下可能賺的比你還多，能接受嗎？”他笑笑說，“只要能把業務做上去，給深發展帶來更高的價值，為什么不可以呢？”渠道，對零售業務是最重要的。他們就從地產中介機構到電子平臺再到銀行網點，一步步去構建。信息系統，也要從頭開始建設。因此，劉寶瑞認為自己是個“闖關者”，從零開始做起。

　　據劉寶瑞觀察，外資對銀行的價值判斷跟我們有很大的不同。我們一般認為，報表做好看了，像大姑娘涂了脂抹了粉就好嫁了；外資卻認為，只有把組織體系的基礎打實了，客戶結構調整好了，后臺支持系統搭起來了，人才隊伍培養好了，營銷機制建立起來，激勵措施配套了，這才真正有價值。“你看看，哪家外資在買銀行時只看報表就出價的？不都是要盡職調查？所以，我覺得新橋進來后所做的一切，都是兼顧了銀行長短期利益的，也反映了紐曼的戰略眼光和務實精神。他是從最根本的地方做起，和他在一起工作，很踏實。”

　　“當然也累呀，沒日沒夜地干活。我跟王驥開玩笑說，這一年大家的身體加速折舊了。”口口聲聲喊累的劉寶瑞，看起來卻像吃了興奮劑，精力旺盛得很，而他主管的零售業務也是如此。2006年前三個季度，深發展個人貸款業務較上年同期和年底分別增長80%和64%。

　　“吃螃蟹”的胡躍飛

　　2006年5月19日，深發展正式推出公司業務的特色品牌—供應鏈金融。與這個全新品牌緊密聯系的是副行長胡躍飛的名字。

　　1999年初，胡躍飛接手正處于危難時刻的廣州分行，當時有5位支行行長被處分離職，不良貸款率居高不下。6年后，廣州分行不但換了新天地，而且他們率先嘗試的“能源金融”業務做得如火如荼。漸漸地，深發展其他各分行衍生出了“有色金融”、“汽車金融”、“糧食金融”等多條供應鏈金融，成為深發展區別于其他銀行的一項系統性創新和差異化服務。2005年7月，這項面向中小企業、面向貿易融資的業務，被最終確定為深發展公司業務轉型的新戰略，胡躍飛也因此被調到總行并隨后升任副行長，主管全行的公司業務。

　　對于第一個“吃螃蟹者”，這樣的結果是一種榮耀，但過程卻是折磨人的。胡躍飛說，在此之前深發展整個公司業務都陷入進退維谷的境地。原因很簡單，新橋入主后深發展的戰略定位一度偏重零售業務。“頭半年，開來開去三分之二的會議都是有關零售業務的，搞得做公司業務的人不少蠢蠢欲動地要去搞零售了。”

　　胡躍飛說，當時他既迷惘又憂心。“我認為，在零售業務還處于開局階段，如果完全放棄公司業務，這個銀行很難撐得住。”幸好，半年后新橋改聘紐曼出任董事長。“我第一時間找到他，說出了自己的擔心。老爺子馬上就揣摸到了這其間需要平衡。他笑瞇瞇地對我說，轉型只是加快零售業務的發展，但不等于要犧牲公司業務。后來他多次在會議上強調，公司業務和零售業務要保持協調發展。”

　　這段經歷讓胡躍飛意識到，紐曼改造深發展是從發現開始的，發現問題，也發現長處。“深發展的零售業務將會借助外腦來創新產品和建設品牌，但公司業務卻沒有。為什么？因為中國的企業形形色色，每個區域市場都有差異，個性化程度高，不像零售消費群體具有同質性，因此不好請外來團隊。況且，深發展的公司業務錘煉了18年，組織上比較健全，能力上也得到市場的檢驗和提升。紐曼的確很厲害，把這點看得很透。”

　　“其實，凡是成功的外資企業，都是本土化做得好的企業。匯豐銀行有句廣告詞--環球金融，本土智慧，說的就是這個意思。”胡躍飛提醒記者，現有的高管團隊中，凡是需要了解市場和國情的部門，都是中國本土的，而信貸、風控、財務等管理部門才是海外職業經理，并由他們帶引了很多先進的銀行管理手段。

　　胡躍飛說，國內的銀行真正缺少的并不是資金，先進的管理技術學起來也不難，難的是現代銀行管理文化的建立。“我們期待著對西方銀行管理文化的深入了解，但一年時間遠遠不夠。”改造廣州分行的經歷告訴胡躍飛，搞好一家銀行，至少要認認真真地做5年，“我認為新橋會有這個耐心的。”

　　思考者周立

　　剛剛在約定的采訪地點見到周立，他就指著手中的電話對記者說，他新配了個耳機，為的是減少點手機輻射。接著又說，他的心情不太好，前兩天才參加了一個老朋友的葬禮，年紀輕輕地就得了腦瘤去世了。“現在好像得腦瘤的人很多，是不是真地跟手機輻射有關呢？”周立說，到了深圳管理部后電話費激增，一天到晚都在聽電話，有協調不完的事。看起來，周立這一年過得不容易。

　　擁有經濟學博士學位、研究部總經理出身的他，以思維清晰敏銳見長，1998年調任杭州分行行長，由于業績斐然，2003年被調回總行任行長助理。2005年初，又被派往“重災區”--深圳管理部擔當一把手。“去年管理部的改革遇到的阻力很大。有一天，很多行領導和中層干部在吃飯時同時收到一個短信，內容是對我進行人身攻擊。有人還到處寫告狀信。”

　　周立沒有退縮，反而堅忍地從這團亂麻中掙脫出來。記者了解到，經過一年多的綜合整治，深圳管理部在各個方面都出現好轉，尤其是利潤指標較往年有較大增幅。

　　盡管身在分行，作為總行策略委員會的成員，周立仍然經常從全行的角度來思考問題。在他看來，外資收購深發展首先使法人治理結構根本改善。“歷史上深發展走了很多彎路，主要與法人治理結構不完善有關，因此委托代理關系理不順，所有者缺位，用人不能體現股東的意志，選人不能按市場原則，責權利也不夠明確。新橋進來之后，擺脫了非企業因素的干擾，人與人、上下級、內外部關系，都開始按正常企業的運作機理來行事，還原了企業的本來面目。”

　　其次，深發展很幸運地遇到了合適的“掌門人”。通過一年多的觀察與實踐，周立發現，紐曼的改革抓住了深發展的要害：授信體制、財務管控、不良資產和資本充足率。一年下來，這四個方面都有了明顯的改變，有的正在醞釀重大突破。

　　周立說，從個人的操守、職業銀行家的素質和人格的魅力看，紐曼堪稱楷模，大家除了跟他學習管理銀行，還強烈地感到一種敬業精神。“深發展這個攤子，就算年富力強的人來推，都相當吃力。老先生60多歲了，背井離鄉，犧牲了天倫之樂，相當不容易。”

　　有了這樣的領導者和這樣的團隊，如今，周立對深發展的前景很樂觀。“有7000多名員工的深發展，轉變起來絕非一日之功。但一年時間變化已很明顯了，就好比一個原本很虛弱的病人，現在不單單站起來了，而且可以快走兩步，甚至可以慢跑。深發展需要的是時間，到時候，我們一定可以跑馬拉松！”