本報記者 韓瑞蕓北京報道

　　用高盛(亞洲)有限公司(下稱“高盛”)董事總經理胡祖六的話來說，中國工商銀行(1398.HK,601398.SH,下稱“工行“)與高盛是相互信任的，甚至在工行仍未開始財務重組時，雙方就已簽訂了投資意向。與此同時，雙方的協商談判也非常有效率。從2004年11月1日雙方高層明確合作意愿的一個月后，高盛就提供了短短一頁紙但內容實在的投資建議書。所列條款基本構成了雙方最后的合作框架。

　　目前，工行與高盛正在履行全面戰略合作協議，內容涉及公司治理、風險管理、資金交易、資產管理、公司與投資銀行、不良貸款管理、員工培訓，以及工銀亞洲與高盛在發債和融資方面的合作等八個模塊。

　　“為了與一家機構合作而專門成立一個辦公室(ICBC Office)，這在高盛是從來沒有過的。”胡表示，該辦公室職能是專職地全日制地協調高盛集團全球各個部門在各個領域與工商銀行的全面合作。辦公室的負責人是高盛亞洲首席執行官Michael Evans。

　　對工行如此大膽信任地表態，高盛究竟出于什么樣的考慮？“到目前為止，雙方合作的實際成效離我個人的預期還相去甚遠。”胡祖六又何出此言？近日，本報記者專訪了胡祖六。

　　工行智囊庫

　　《21世紀》：工行的IPO剛剛過去。據我了解，高盛在背后起了很大作用，很多重要的事情工行都會向高盛征求意見。你認為，對于工行的IPO來說，高盛扮演的是一個什么樣的角色？

　　胡祖六：高盛自始至終是工行的戰略伙伴。近幾年，高盛參與了國內大型金融機構的改革重組和上市，高盛一直都扮演財務顧問的角色。雖然高盛沒有成為工行的承銷商(這與其作為工行的戰略投資者身份存在利益沖突)但我們還是尊重這種結果。只要有需要，高盛會盡可能地以其他各種方式去協助工商銀行確保IPO的成功。

　　《21世紀》：工行與高盛八個領域的合作都才剛剛開始，要說最看得到效果的可能要數培訓了。據說高盛組織工行中層干部去美國受訓，這被很多人認為是很有效果的。能不能介紹一下你們的培訓項目？

　　胡祖六：人才培訓應該是多種模式相結合的。一家金融機構最關鍵的就是服務，服務在人，所以人力資本的培訓很重要。工行人才大都是高學歷，培訓并不是要跟他們講基本知識，而要講國際金融市場上最前沿的實例，以及現場的考察、觀摩、體驗等。培訓項目中還有對董事的培訓：你曾是一個政府官員，現在成為一家商業銀行的董事，你的職責是什么，如何履行你的權力等等內容。還有對管理人員的培訓，等等。

　　《21世紀》：你如何評價工行和高盛合作的成效？比如據我所知，QDII產品的研發就是雙方一起合作的，工行也曾在高盛內部推廣信用卡。

　　胡祖六：QDII產品的開發是一個非常具體的項目。我認為這是很好的全面合作的開始，也是雙方互補的一個案例。但我現在還很難對雙方的合作有評價。畢竟才剛開始，我覺得至少應該在6個月甚至更長時間后才能回顧總結。

　　我的預期目標是，工商銀行要被國內外資本市場認可，被社會公眾認可，被監管機構認可，成為一家優秀的能夠持續為股東創造價值的、穩健的、有效率的、有競爭力的一流銀行。但我們不會急功近利。

　　高盛的顧慮

　　《21世紀》：你剛剛強調說，高盛對工行原本只是財務顧問的角色，之后怎么就改變自己的定位了呢？而且，一直到現在，還是不斷有人質疑高盛這家非商業銀行機構作為工行戰略投資者的意義。

　　胡祖六：高盛入股平安保險已經12年了，相信這是中國有史以來最成功的引進境外投資的案例之一。高盛不做保險，但作為專業投資銀行，我們可以提供很多專業的技術支持。

　　同理，高盛不是商業銀行，這不是弱點而是優點。高盛不吸收存款不發放貸款，對工商銀行的主營核心業務沒有沖突和競爭。另外，雙方還可以在很多方面展開合作，特別是中國現在還沒有但未來五年十年會大發展的某些業務上，比如非利息收益，投資產品等等，而這些是高盛擅長的。可以說，高盛與工行是一種天然互補的，沒有競爭的關系。

　　在引進境外戰略投資者這一點上，就我看來，工行與其他銀行的經歷是不一樣的。高盛與工行的合作很早以前就開始了，我們彼此了解。但正如我剛所說，高盛給自己的定位是做財務顧問，直到應當成為戰略投資者這種新思路的出現。

　　另一方面，恰好工行也分別與安聯和運通提出成為戰略投資者的建議，但這兩家機構都覺得，對這項資金額巨大的境外投資的前景比較難評估。于是便找到高盛。因為高盛長期是安聯和運通的財務顧問，而且當時已經成功地為交通銀行引進了匯豐銀行。

　　《21世紀》：高盛當時是怎么建議的？而且，同樣的爭論有沒有在高盛內部發生過，覺得比較難對投資前景做出評估？

　　胡祖六：高盛是盡可能客觀地做出建議。我們認為，安聯和運通對投資前景的擔心不無道理，比如中國的法治、信用、風險管理等等問題，這同時也是幾乎所有境外機構對中國銀行業的看法，但還是應該更動態更長遠地去看問題。綜合來說，高盛是鼓勵投資的。而這個時候恰好工行也對高盛做出投資建議。

　　但說老實話，現在要成為這么大筆交易的投資主體，高盛內部包括公司高層、董事會難免會在投資與否的問題上反復掂量。比如國有銀行的公司治理，中國的宏觀經濟政策，稅收，資本市場不發達等問題。

　　“神速”談判的背后

　　《21世紀》：聽起來，你應該非常贊成這筆投資。我想知道，包括你在內，贊成的一方如何論證這項投資的可行性？

　　胡祖六：對于一筆金額如此大的長期投資，自然會很慎重，因為有許多問題需要理清。而高盛的決策機制與合伙人文化非常強調共識，所以內部溝通與協商的工作非常重要，也很不容易。我們的團隊寫了幾十頁紙的分析報告，其中很多內容也被用來說服安聯和運通的股東和董事會。

　　這份報告認為，首先，要真正了解中國銀行體系的過去，現狀與未來，真正了解工商銀行這個明確的投資對象，真正了解中國的宏觀經濟趨勢與國家金融改革整體藍圖。這才能使建議、意見、判斷有可信度，有說服力。這是最基本的。

　　其次，要客觀、全面、準確、實事求是，不能盲目說好或不好，每件事情都有正反兩面。舉個例子，雖然有三年投資鎖定期，增加了顯著的流動性風險。但高盛肯定是要長期持有的。不過目前中國作為一個轉軌時期國家，金融體系還是有很多風險的。比如，宏觀經濟問題，產業結構調整及其對銀行風險的暴露問題，怎么保護投資者利益等等，歐美投資者對這些問題是非常看重的。所以我們必須正視和評估這些風險因素。

　　第三，要有長遠眼光。工行有非常強的重組決心，但畢竟是國有銀行，很多國有的文化習慣根深蒂固。我們相信經過較長期的持續的工行自身的努力和外部的推動，投資風險應該是越來越低的。

　　《21世紀》：雖然論證的過程有可能很漫長，但據說雙方的合作談判進展非常神速？

　　胡祖六：是的，雙方相交已久，相互信任，因此談判都是開門見山，非常坦誠的。就在工行向我們提出投資建議后沒多久，2004年11月1日，雙方高管層在北京見面，明確了高盛的投資意愿。12月份，高盛起草了一份投資協議書，其中一些條款構成了戰略合作協議最終文本的主要框架，也就是后來大家所看到的公開的內容。唯一有所變化的是，高盛在價格方面做了讓步。

　　你可以看到，我們提供基本協議時，工行還沒有財務重組，國家沒有注資。我認為這是因為高盛極其珍視這個機會，清楚的了解它所包含的挑戰與義務。我們也有信心能為工商銀行增添價值。