像百思買一樣精致化生存，還是像凱瑪特一樣粗獷著死去

　　本刊特約研究員杜麗虹/文(作者為貝塔策略工作室合伙人，江南金融研究所特約研究員)

　　國內家電連鎖企業占用供應商貨款，靠應付賬款擴張的模式被稱為“類金融”的生存模式。以國美(0493.HK)為例，店內商品平均30-40天售出，但要3-4個月后才會支付供應商貨款，中間無償占用了供應商80天左右的資金，這80天就意味著國美每開一家新店平均可以帶來1.2億元的經營現金。擴張-提高市場份額-占用更多貨款-獲取更多現金-再擴張，這一循環已成為國美、蘇寧(002024)這些國內家電連鎖龍頭普遍的生存模式。借助“類金融”模式，國美的擴張速度4倍于世界知名的家電連鎖巨擘Bestbuy(NYSE:BBY，百思買)——Bestbuy用11年時間完成的擴張，國美僅用了2.5年時間！

　　但是，隨著家電連鎖企業規模的擴張，“類金融”模式引發了越來越多的爭議，上游家電企業開始警覺乃至抗爭；不過，更重要的是：Bestbuy來了！

　　今年5月，Bestbuy收購五星電器進入中國市場，開始與中國家電連鎖企業正面交鋒。值得關注的是，Bestbuy這位全球第一大家電連鎖企業采用了完全不同于國美的融資擴張模式：國美80%的資產依靠應付賬款融資支持，但Bestbuy應付賬款只占總資產的27%，其50%的資產是通過股權、轉債、留存收益等資本化融資方式支持的。不同的融資模式決定了兩家企業不同的經營戰略：資本化融資模式對資本成本的強調決定了Bestbuy的經營戰略必然是以利潤率為核心的精致化擴張；而“類金融”模式強調規模決定了國美的經營戰略必然是以速度為核心的粗獷式擴張。

　　但是，當“規模”遭遇“精致”時，誰將勝出呢？

　　沃爾瑪與凱瑪特的戰役值得借鑒，當美國折扣零售行業已經由“羊群”間的戰斗升級為“狼群”間的戰役，行業也進入微利時代的時候，以擴張速度為核心的規模化戰略優勢被削弱，而幾個百分點的成本比拼就成為決定成敗的關鍵。另一方面，數十億元的應付賬款在正利潤時期是無償的資金占用，但在負利潤時期就變為壓死駱駝的那一根稻草了——規模不等于效益，更不等于抗風險的生命力，一周的資金周轉不靈可以壓垮像凱瑪特這樣一個銷售額400億元美元的企業(詳見附文《從模式選擇看凱瑪特的破產》)！

　　在國美與Bestbuy的對決中，盡管國美擴張得更“快”，但Bestbuy的利潤率更“高”；國美的資本回報率更“大”，但Bestbuy的財務風險更“小”。未來，在國美、蘇寧、Bestbuy三家都已突破了融資約束的背景下，“規模”變得不那么重要了，戰爭由粗獷的“圈地”進入了精致地提高周轉率的階段——對于零售這樣一個高周轉的行業，利潤管理上的微小差異將被放大數倍，并成為決定企業成敗的關鍵！

　　如果說以前的國美在無選擇的情況下走上了“類金融”的生存道路，那么，今天突破了融資瓶頸的國美又該選擇何種融資模式？在競爭格局已由粗獷轉向精細時，國美未來的發展模式是否有必要學習Bestbuy？從這個意義上看，鵬潤模式的探索關乎國美的長期生存！