五糧液多子并非多福 兇猛多元化未來堪憂

　　吳勇毅

　　近來，五糧液(資訊 行情 論壇)動作不斷，既要忙于收購兄弟公司普什集團，又要四處忙著引進和選擇戰略投資者。作為中國白酒第一品牌的五糧液，其戰略指向已初顯“購并陣局”。隨著其主業子品牌及多元化產業相繼現身市場，五糧液也大肆收獲著豐厚的市場份額。

　　有數據表明，2005年五糧液主營業務收入達64.2億元，凈利潤為7.91億元，其中利潤總額與凈利潤與上年同期相比，分別下降5.92%和4.43%。而同樣作為中國白酒業巨頭的茅臺，其主營業收入遠低于五糧液，但凈利潤卻高出五糧液3億元，主營業收入與凈利潤比上年增長30%以上。

　　兩者利益落差的背后，是五糧液品牌戰略的迷失。這個酒壇霸主，在贏得市場艷羨目光的同時，也深藏隱憂。其在一系列盲目多元化戰略動作之后，品牌危機開始若隱若現，由此可能引發的各種變局，無不讓人擔憂。

　　兇猛多元化

　　從上世紀90年代，五糧液就暗涌擴張，開始了它的多元化之路。雄心之下，其很快從主業跨越多個陌生行業，并越走越遠。

　　1997年，五糧液首次投產5萬噸酒精生產線，不料剛一投產便告夭折；接著，又潛心打造號稱亞洲一流的制藥集團，但又無疾而終；隨后，其又投資4億元，創立環球塑膠有限公司，由于當地電力無法滿足生產需求，致使生產時斷時續。

　　1998年五糧液入主華西

證券，雖與四川省國資局達成轉讓協議，但在股權過戶前宣告終止；2002年11月進軍服裝業，“五糧液”命名的系列服裝露臉市場，但由于品牌定位不準，最終“衣”然不出色。

　　在多元化經歷了6年之痛后，2003年，五糧液不但沒有從中汲取教訓，反而一路“發飆”，欲攜100億元巨資殺進芯片行業，引起業界震驚。雖然這一說法不久即遭到了五糧液的否定，但隨后傳出的五糧液公司總投資3.4億元與日本丸順公司合作生產汽車模具的消息，卻得到了證實。

　　2004年，五糧液在一次新聞發布會上宣布，進軍柴油

發動機制造業。五糧液證實，他們已經開始大動干戈。

　　最明顯的是2005年2月，五糧液集團宣布投資1億元涉足日化業。此后，其兩個洗護品牌“互美”、“絲姿”全面挺進全國市場。而現在，這兩個品牌卻不溫不火。

　　鑒于此前教訓，今年五糧液雖然還有大動作，但它現在學會了先做再說，做好再說。

　　事實證明，迄今為止，五糧液除了在與酒業密切相關的印刷公司、以塑膠和模具為主的普什公司和玻璃公司實現盈利外，其他投資都沒有獲得預期的收益，有的甚至血本無歸。

　　由此可見，五糧液利潤率的下滑，并不是來自主業品牌的市場，而是自己墜入了盲目擴張的陷阱。有業內人士分析指出，像五糧液這樣的企業在走多元化道路時，必須按照國際標準來規范自己的行為，即沒有掌握前沿核心技術的不介入；沒有足夠的資金、靠銀行貸款的不介入；沒有自主知識產業的行業不介入；5年內進不到行業前三名、十年內做不到龍頭老大的不介入。

　　看來，在兇猛的多元化之路上，五糧液需要的也許不是剎車，而是冷靜和規范，

　　“多子”非多福

　　在國內白酒業,五糧液一直是品牌開發的急先鋒。當初，其品牌結構中僅有價格300元左右的“五糧液”和幾元一瓶的“尖莊”、“翠屏春”三個品牌。隨著市場結構的細分，五糧液開始了品牌系列化動作。首先,其將傳統的五糧液名牌本身系列化,在全國率先開發出52°、39°、29°和25°等口味相對較淡的系列酒；其次，將五糧液系列酒進一步細分，逐步分類開發出“五糧春”、“五糧醇”、“五糧神”等新品種。

　　不過,讓“五糧液”在市場中人氣飆升的，當屬其最為神奇的營銷模式“五糧液式OEM”，即買斷經營。在“五糧液式OEM”中，其除了提供品牌支撐外無其他風險,只負責生產及相關標準的檢驗，一切推廣費用(包括產品設計、包裝、廣告、通路)皆由合作經營方承擔。

　　然而，正當“五糧液”坐擁品牌使OEM品牌成為搖錢樹時，品牌問題及危機也開始隱隱凸顯。

　　據統計，至2003年,五糧液麾下的子品牌有100多個，各種不同規格的新產品有300多種，價格區間也從幾元到數百元不等，良莠不齊，千差萬別。不僅有“五糧春”、“金六福”、“瀏陽河”、“京酒”等全國家喻戶曉的品牌，也有大量充斥市場、低水平運作的地方牌子，如“尖莊”、“火爆”、“干一杯”等低端白酒。然而為爭奪非常有限的白酒這杯“羹”，五糧液旗下的各個子品牌紛紛進行殺價促銷，紛爭不斷，導致各品牌經銷商苦不堪言，而五糧液在世人心目中的高檔形象也漸漸模糊起來。

　　作為白酒翹楚,五糧液的本意是共享“品牌資源”，而且這一實踐也得到了營銷學理論的支持,市場細分后的多品牌策略切實可行，在推出子品牌之前，利用母品牌的市場影響力進行銷售促進也是上策。但五糧液以海納百川之勢，在高、中、低端市場齊頭并進,其品牌運作也就陷入了怪圈：除主導品牌“五糧液”是高檔白酒的代名詞,少數品牌(如“金六�！�、“瀏陽河”)在全國知名外，其余數十個品牌宛如一盤散沙，并無一個較系統的定位，品牌被各個切割，各行其是，各自為政，表面人丁興旺，實際上是一種無形的損耗在逐年漫延。

　　不難看出，五糧液花大價錢所培育的眾多子品牌，不但沒有發揮出原先設想的市場張力，而是成了寄生蟲，吞噬著五糧液原本的品牌無形資產。由于對品牌的過度開發，五糧液在市場中顯出了子多為患的疲憊。在每年春秋兩季的糖煙酒會上，有許多品牌打著“系出名門五糧液品質”的招牌，子孫如此之多，都爭著吃老王牌。五糧液品牌盲目拓展導致了主品牌資源被嚴重透支，造成品牌資源的內耗，核心品牌母體“五糧液”的酒尊形象，在眾多“自家子孫”品牌資源的共享下大打折扣。

　　當五糧液成為白酒業的“超生游擊隊”時，“多子多�！钡男腋Ｉ�活也就漸漸離它遠去。

　　抽身能解困？

　　五糧液同時經營著國內最高與最低價位區間的白酒產品，這對其形象將有不可預測的負面效應，即導致“一榮俱榮，一損俱損”。據悉，低價酒每年可能給五糧液帶來約1億至3億元的虧損，并影響其高端產品的形象。

　　對此，五糧液公司日前決定“壯士斷腕”，要動刀割掉這條“尾巴”。

　　2006年5月，五糧液發布公告披露，公司對部分中低價位產品出廠價進行上調，上調幅度約為5%～60%，并稱此次價格上調對公司2006年經營業績將產生積極影響。而在提價同時，有消息人士透露，五糧液可能取消“火爆”品牌。此舉，表明五糧液的產品結構調整已進入實質階段，最終可能會“徹底丟掉低檔產品”。一方面提升部分表現良好的低價酒的檔次，另一方面，進一步縮減其他低價品牌，豐富中高檔品牌線。

　　本次提價主要針對“尖莊”、“火爆”和“干一杯”三大品牌。據一位五糧液系列酒的經銷商反映，近期五糧液公司已將尖莊酒的出廠價由原來3元/瓶提高到5.5元/瓶，而“干一杯”的價格則提高了2元。在提價的同時，五糧液還將削減“尖莊”50%的產量，而“火爆”品牌甚至可能被取消。五糧液相關人員對上述說法的回應是，目前公司尚未最后決定是否取消“火爆”品牌。實際上，五糧液的品牌結構調整早已進行，從最早的多達十來個低價品牌，不斷被縮減，最終可能削減到一兩個。

　　五糧液公司的負責人之一彭智輔說，五糧液今年將把主要力量放在高、中檔品牌建設上，銷售方式也由過去的按片區銷售變為按品牌銷售，一個品牌成立一個團隊。

　　讓人生疑的是，五糧液抽身低端市場，真的能解困嗎？一個知名品牌結構大多呈金字塔式，底下是最大量的大眾性低端品牌，中間是適量的中檔品牌，最上面是少量的高端品牌。失去低端品牌的支撐，五糧液將可能面臨兩種情形：一是“皮之不存，毛將焉附”。高端品牌可能難以獲得大眾廣泛的認知與接受，而大量低端產品的薄利多銷正是高端品牌的生命之源，沒有基礎品牌的支持，高端品牌難以走得更遠；二是“高處不勝寒”、“曲高和寡”。近年來，白酒行業雖然有高端化趨勢，但這種趨勢與目前國內經濟發展過快、消費水平大增有關系，不可能一直堅挺，這對包括五糧液在內的高端品牌將是一種警戒。

　　跛腳的通路

　　當年五糧液能一飛沖天，搶占中國白酒行業的頭把交椅，靠的是眾多的中小經銷商云集響應。而如今，“始亂終棄”的多變經銷政策，不管對經銷商還是五糧液，終究是種傷害。

　　2002年12月17日，五糧液在當地報紙上發布了一則通告稱：“四川宜賓五糧液集團服務公司，因不再從事酒類生產經營活動，與合作方簽訂的生產銷售許可合同、聯營合同、產銷協議、委托加工生產協議等予以終止。”隨后，五糧液分別向38家聯營企業發出律師函以及一份《終止合同關系的協議》，協議要求所有聯營酒廠在2003年1月31日之前停止生產五糧液買斷品牌酒，如繼續生產，將以假冒產品論處。此舉之突然，激起千層浪，讓不少經銷商驚慌、措手不及。

　　五糧液與38家企業合作經營了交杯喜、長江源、六百歲、喜壽宴等40多個品牌，這些品牌在市場上主要是低檔酒，知名度一般都很低。2003年，五糧液對這些開發不力、年銷售額達不到1000萬元的品牌限期整改，對一些目標市場不準、推廣和經營能力不足、銷量小的品牌限期則收回權限，終止總經銷協議。因此，這40多個品牌成為五糧液品牌收縮陣線的犧牲者。

　　為此，一些五糧液總經銷商氣憤地說：“我們將甩賣產品，到時最終受損的是五糧液的聲譽，是五糧液的股價，是五糧液的市場�！倍�隨著五糧液清理子品牌動作的加快，誰將去填補子品牌留下的市場空白？

　　為了讓經銷商有利可圖，五糧液集團以前規定：一是配搭限量的五糧液酒給系列酒經銷商；二是經銷商年銷量達到50噸或銷售額達200萬元以上，就給5萬元獎勵，或給1噸五糧液酒的市場價和出廠價之差。所以，經營五糧液中低檔系列酒，一年下來虧損和配搭、獎勵的五糧液相抵后有結余才有賺頭。

　　可2003年的“12?18經銷商大會”，五糧液配銷政策來了個“一刀切”，正式取消給尖莊等低檔酒配銷一定量、高利潤的五糧液的政策，目的是著重發展中高產品。這一方案直接導致了不少經銷商與五糧液的反目、倒戈。眾多的五糧液經銷商對五糧液的“雞肋現象”愛恨交加，他們并沒有從其子品牌的銷售中獲得多少好處，只有靠增加五糧液的“市場配額”來盈利，而多數情況是“僧多粥少”，難有盈利。經銷商也成了另一類受害者。

　　這種扭曲的資源共享讓經銷商“怨聲載道”，而失去了渠道支撐的五糧液

競爭力也悄然滑落。一些經銷商開始為了生存而另謀出路，不再忠心耿耿地啃“雞肋”。于是，五糧液的金牌渠道開始跛腳，品牌資產縮水，這使得五糧液得不償失，危機四伏。

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