三高管坦陳：更注重股東未來收益

　　本報記者 朱益民

　　深圳報道

　　9月11日，記者帶著揭開G農產品持續走牛神秘面紗的愿望，采訪了公司董事長陳少群、總經理祝俊明、董事會秘書陳小華這三位高管。

　　《21世紀》：股改前基金等機構對公司股票唯恐避之不及，股改后公司股票卻成了炙手可熱的明星股，是什么原因促使機構投資者改變態度？

　　陳少群：基金等機構投資者對公司價值成長的認識經歷了一個從懷疑到一致認同的轉變過程。自2003年以來，公司制訂并實施的“歸核化”發展戰略初見成效，三年間并購和新設了農批市場10家，初步建立起一個覆蓋珠三角、長三角、渤海灣、西南、中南、西北地區的全國性農批市場體系，農批市場主營業務獲得快速發展，于是，公司良好的發展前景逐漸被市場挖掘和認同。

　　《21世紀》：從財務報表看，與2003年相比，公司的主營業務收入和凈利潤都處于恢復性增長階段，尤其是利潤指標存在較大差距，公司盈利能力何時能夠恢復到歷史最好水平？

　　祝俊明：凈利潤指標固然重要，但是分析農產品的業績成長，應該考慮公司“歸核化”戰略實施背景。在分析凈利潤指標的同時，更應關注公司核心業務的成長。從核心業務農批市場盈利能力情況看，公司的核心盈利能力一直處于上升趨勢中。2003年農批市場對公司的利潤貢獻為7037萬元，2005年這一業務的利潤貢獻達到了12166萬元。凈利潤水平較低，主要是受公司非主營業務的拖累。但是，通過這幾年的發展，資產負債率逐年下降，經營現金流穩定，保持了較好的成長。

　　《21世紀》：公司對非主營業務退出的戰略考慮，有無明確的時間表？

　　陳少群：公司的非主營業務不能簡單地一賣了之。我們認為，公司的每塊資產都有它的內在價值，即使戰略退出也要使其資產價值最大化，對股東的長遠利益負責。我們的一些非主營業務并不完全是沒有前途的劣質資產，從發展前景和盈利能力看，有的還是相當不錯的。選擇戰略退出是因為我們沒有足夠的精力對其進行培育，把它們做大做強。我們要做的是通過資產重組、引進戰略投資者等手段，盡可能快地完成戰略退出。比如我們的民潤超市，引進了戰略投資者英國安石基金(Ashmore)，下屬集貿市場公司股權計劃轉讓50%，目前已與香港宏安集團達成了初步意向。

　　《21世紀》：公司批發市場業務毛利率一直保持較高水平，是否具有可持續性？

　　陳小華：批發市場的成本因素主要是折舊，隨著交易效率的提高和收入水平的增加，毛利率仍將處于增長的趨勢中。

　　《21世紀》：有媒體近日對公司的會計處理方式提出質疑，“截至2005年12月31日，G農產品實際計提壞賬準備5643萬元，實際撥備覆蓋率僅為39.09%，而按照公允撥備比例應計提壞賬準備9027萬元，撥備覆蓋率為62.71%。由此可見，即便被審計公司將撥備比例提升至普遍公允的水平，其應計撥備覆蓋率也未達到100%。”

　　陳小華：公司應收賬款壞賬準備的計提比例保持了一貫性，自2001年以來，應收賬款準備金計提比例一直沒有改變，與公司應收賬款的性質相符，與實際情況相符，不存在外界所說的利用壞賬準備金計提比例操縱利潤的行為。所謂的應收賬款計提公允比例，本身就是行業內各公司計提壞賬準備比例的平均值，不同公司出現高低差異是正常的，關鍵看能否與公司應對壞賬風險的實際情況相匹配。截至2005年12月31日，公司3-5年和5年以上的應收賬款合計1400萬元，我們的計提壞賬準備金額為1600萬元，即使公司3年以上的應收賬款100%成為壞賬，我們計提的準備金也是足以覆蓋這一風險的。應收賬款撥備比例并不是越高越好。

　　《21世紀》：前期有這么一種廣為流傳的觀點，說公司的控股批發市場土地增值后的價值達到100個億，進行資產重估后，公司的股價被低估了10倍，如何看待土地升值對公司價值的貢獻？

　　陳小華：土地升值提升了公司的資產價值，對公司的經營發展有幫助，但公司長期價值的提升并不主要來自于土地升值。到目前為止，我們對土地已經升值的資產沒有進行任何財務調整，我們更注重于利用增值效應為股東創造更多的未來收益。

　　《21世紀》：公司的核心競爭優勢是什么？

　　祝俊明：公司作為中國農產品流通領域具有重要影響力的上市公司，已經初步確立了自己的核心競爭力與戰略資源優勢，覆蓋珠三角、長三角、渤海灣、西南、中南、西北地區的全國性農批市場體系初見規模。公司的核心競爭優勢在于管理農批市場的特有經驗和知識，培育和儲備了大批行業內專業人才，具有較好的品牌和全國知名度，公司與各地政府保持著良好的合作關系。中國的農批市場行業目前處于產業升級、結構調整的初級階段，因此，公司的核心能力在本行業內已具有較強的輻射效應，所控股的市場在當地都具有明顯的壟斷競爭優勢。

　　《21世紀》：在公司核心業務擴張過程中，遇到的挑戰或困難是什么？

　　祝俊明：由于農批市場業務處在不同區域，面臨著不同的競爭壓力。從經營管理角度講，實現網絡的協同效應、供應鏈集成、盈利模式轉變，以及物流新業務培育等方面仍處于探索和培育階段，市場間還沒有形成合力，市場網絡與經營者之間的共贏共生關系有待加強；而農批市場外部環境的急速變化，又給公司核心業務的發展帶來新的挑戰與壓力，一是同行業在你追我趕不斷提升競爭力，行業競爭格局日趨激烈；二是在新一輪社會經濟增長中，國家實施的財政政策、土地政策等宏觀調控手段，將對公司的發展產生一定影響；三是CPI(居民消費物價指數)的上漲將給公司控制生產流通成本、把握消費營銷習慣帶來新的風險。

　　《21世紀》：公司把“成為中國農產品流通行業市場價值最高的公司，并以現代化農產品物流綜合服務商的角色成為中國商品流通領域具有重要影響力的公司”作為未來的發展目標，公司有什么保障措施？

　　祝俊明：公司未來進行業務擴張及快速實現投資收益的關鍵是培育“領先未來”的核心能力，當前尤其是要盡快推動電子結算，提升市場交易效率，從而為客戶創造更大的價值；以租金為主的收費管理模式也要向以傭金為主的統一結算模式轉換。保障實現這一長期目標的戰略手段有：一是對既有市場增加持股比例，實行模式創新和連鎖經營；二是收購市場，力爭絕對控股，成功變更交易模式；三是強化大宗農產品電子交易品種壟斷優勢，增強風險控制能力。

　　《21世紀》：目前有媒體報道，因激勵考核指標完成不理想，公司股權激勵計劃“命懸一線”，公司管理團隊對股權激勵計劃的信心如何？

　　陳少群：2005年受計提金信信托投資減值準備影響，未能完成股權激勵考核指標，2006年還將受這一因素的影響，能否完成任務存在一定的不確定性，但我們仍有信心完成三年加總凈利潤18200萬元的任務。