品牌運營逆勢上揚

　　□程方定于澄 本報記者劉戰(zhàn)紅

　　---訪中國服裝協(xié)會副理事長、雅戈爾服飾有限公司董事長李如剛

　　主持人：2005年可謂是雅戈爾(資訊 行情 論壇)營銷模式的改革年，雅戈爾從一種拉網(wǎng)式營銷向多種營銷模式并存演變，請問李總，此次改革對雅戈爾營銷體系的整合具有怎樣

的現(xiàn)實意義？

　　李如剛：雅戈爾曾經(jīng)的營銷口號是要將紅旗插遍祖國各地，這種廣種薄收的營銷模式證明點多面廣攤子大、天高皇帝遠的做法并不適合雅戈爾未來的發(fā)展需求。2005年，雅戈爾再次為營銷體系實施手術，使管理模式扁平化，并相繼建立了西部公司，北方公司和南方公司，通過縮短

　　在此次終端營銷渠道的變革中，雅戈爾選擇了一種脫胎于傳統(tǒng)金字塔式的營銷結構，利用原有資源配以最新的營銷理念，建立了一整套適合于市場環(huán)境的新型營銷模式。為了達到更好的整合效果，雅戈爾不僅改變了原有的單邊思維方法，統(tǒng)籌考慮資源的優(yōu)化、銷售梯隊的配合、營銷政策的修訂、零售終端的反饋，并以終端市場建設為中心來運作，借助高效的網(wǎng)絡渠道，把產(chǎn)品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理及意見反饋進行有機結合，使傳統(tǒng)營銷向網(wǎng)絡營銷轉化，利用簡潔而高效的通路來解決傳統(tǒng)渠道在操作過程中因多方影響而造成的低效運作，以求利用最短的供應鏈和管理半徑；最快的反應鏈和最低的成本來提高產(chǎn)品利潤率的回報。

　　對于營銷網(wǎng)絡的建設，雅戈爾的高層也有一個認識過程。前幾年喊得比較響的自營專賣現(xiàn)在已開始調整其在營銷中所占的比例。要想使雅戈爾的市場步伐更加穩(wěn)健，營銷模式的最佳構建應該是大型商場的店中店和自營專賣店各占40%，團購與特許經(jīng)營一定控制在20%以內(nèi)。目前，雅戈爾的營銷體系還未達到這個比例。

　　銷售終端的整合給雅戈爾帶來了初步回報。2005年我們國內(nèi)市場銷售額增長了10%。我們剛開始自己做零售的時候每年有80%的高增長，但2002年到2004年市場份額一直處于徘徊甚至下滑的狀態(tài)，2005年的成績?nèi)〉梅浅２灰住?/p>

　　主持人：在去年舉行的首屆中國服裝品牌大獎上，雅戈爾一舉奪得了公眾大獎的桂冠，李總，對于此次獲獎有何感受？

　　李如剛：此次，我們的確拿了公眾獎，但如果給我機會選擇，我更看中營銷獎，其次應該是潛力獎。2004年，雅戈爾的年銷售額突破20億元，如果按中國13億人口計算，每人要消費1.5元，在排除婦女、兒童和老人后，每個中國男人一年大概要在雅戈爾消費7至8元人民幣，由此看來，公眾獎還非雅戈爾莫屬。

　　主持人：去年是國際貿(mào)易的多事之秋，面對歐美的設限和配額等貿(mào)易摩擦，國內(nèi)許多服裝企業(yè)一蹶不振。但雅戈爾2005年的外貿(mào)出口卻突飛猛進，增長了50%，您認為是什么在支撐著雅戈爾的外貿(mào)于逆境中不斷攀升？

　　李如剛：2005年，中國與歐美紡織品貿(mào)易爭端一波三折，國內(nèi)企業(yè)間有關外貿(mào)出口的競爭也日趨激烈，但雅戈爾的紡織服裝外貿(mào)卻呈現(xiàn)出強勁的勢頭。2005年，雅戈爾依靠科學整合和產(chǎn)品創(chuàng)新，不斷沖破貿(mào)易壁壘、特保、匯率調

　　整等不利因素的影響和束縛，外貿(mào)出口連創(chuàng)新高。2005年，雅戈爾集團共生產(chǎn)外銷襯衫451萬件，外銷西服64萬標準套，其它服飾1240萬件條，出口創(chuàng)匯1.42億美元；另外，色織面料外銷1800萬米，針織染整外銷1170.33噸；呢絨外銷192萬米，累計出口創(chuàng)匯6100萬美元。

　　長期以來，襯衫和西服一直是雅戈爾服裝外貿(mào)的主導，在市場上具有很強的競爭力。2005年，雅戈爾在積極鞏固傳統(tǒng)外銷市場的基礎上，調整經(jīng)營策略，不斷拓展新的市場領域，使歐洲知名服裝品牌的訂單占到外銷總量的40%，并取代了日本成為雅戈爾襯衫外銷的主導。

　　在不斷提升產(chǎn)品檔次和工藝的同時，整合傳統(tǒng)的外貿(mào)模式，由OEM加工逐漸向ODM加工轉變也是雅戈爾服裝外貿(mào)增長迅猛的重要原因。2005年，雅戈爾專門成立了外貿(mào)開發(fā)團隊，為客戶提供從服裝面料到服裝款式設計的多種選擇。自主知識產(chǎn)權的價值開始顯現(xiàn)，ODM模式比簡單貼牌加工的價格要高出15%，雅戈爾貿(mào)易角色的轉變進一步拓展了外貿(mào)利潤空間，降低了市場經(jīng)營的風險。

　　另外，產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)模化也為雅戈爾的外貿(mào)帶來了新的活力，并為其出口的持續(xù)增長提供了強有力的后盾。從面料研發(fā)開始，雅戈爾在整個生產(chǎn)過程中可以全權負責，這不僅為客戶降低了成本，也提高了產(chǎn)品的附加值。一般西裝加工出口的利潤率在8%-9%，而雅戈爾的利潤率則達到了20%。產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)模效應，還為雅戈爾與國際大企業(yè)間的合作提供了諸多的條件，使雅戈爾能夠借助其在國際市場的營銷渠道，積極拓展更廣闊的貿(mào)易空間。

　　主持人：在許多國內(nèi)服裝企業(yè)將“生產(chǎn)和銷售外包�箍闯墒瞧髽I(yè)的時髦舉措時，雅戈爾不僅建造了亞洲最大的服裝生產(chǎn)基地，而且開始在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游大舉擴張。有人說，這是雅戈爾的逆向突圍，對此，李總怎么看？您認為目前雅戈爾打造的這條超級產(chǎn)業(yè)鏈在其核心競爭力的形成中扮演著怎樣的角色？

　　李如剛：2005年，雅戈爾打造的這條超級產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)產(chǎn)生了很好的效應。面料是服裝的上游產(chǎn)業(yè)，一個服裝企業(yè)如果能自己控制面料，那它在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢就會大大提升。雅戈爾紡織城經(jīng)過前3年的大量投入，2005年終于進入了回報期。據(jù)初步統(tǒng)計，2005年雅戈爾紡織城盈利約1億元。

　　4年前，在紡織行業(yè)整體不景氣的情況下，雅戈爾斥巨資投資紡織城，那是“逼上梁山”。在此之前，雅戈爾每年的面料采購額約為五六億元人民幣，另外，還有10%的面料需要進口，這是因為很多高檔面料國內(nèi)紡織企業(yè)生產(chǎn)不出來，有的是由于質量和交貨期無法保證。

　　如今，產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力開始顯現(xiàn)。首先流通環(huán)節(jié)減少，運輸成本也降低了。原來一件西服花在面料采購環(huán)節(jié)的時間為45天，甚至將近兩個月，現(xiàn)在我們和面料企業(yè)之間通過ERP信息管理系統(tǒng)快速反應，從下訂單到出貨也就兩個禮拜時間。另外，我們開發(fā)的面料已成為雅戈爾最具競爭力的一塊。雅戈爾已連續(xù)3年蟬聯(lián)中國市場襯衫和西服銷售的雙料冠軍，并且平均加工費比一般廠家高50%以上，2005年雅戈爾紡織服裝實現(xiàn)銷售同比增長20%以上。看來，產(chǎn)業(yè)鏈過長本身并非壞事，只要加強管理，這個系統(tǒng)工程的威力必將遠勝于其他企業(yè)的單打獨斗。

　　主持人：在創(chuàng)業(yè)初期，雅戈爾喊出的口號是打造中國的皮爾#zhPoint#卡丹。如今，雅

　　戈爾已進入了品牌再造期，那么，雅戈爾目前的品牌戰(zhàn)略性管理理念是什么？

　　李如剛：核心價值是品牌的終極追求，是一個品牌營銷傳播活動的原點。提煉個性鮮明并對消費者有很強感染力的核心價值，以水滴石穿的定力維護品牌核心價值是雅戈爾品牌資產(chǎn)的主體部分。

　　進入了品牌再造期的雅戈爾將不斷提升自身品質，逐漸放棄低端產(chǎn)品市場。在保持價格和品質一致性的同時，將市場銷售價格控制在每年的漲幅不超過5%-10%。與此同時，雅戈爾還將以香港、日本作為進軍國際市場的突破口。

　　對于雅戈爾來說，品牌再造期的路依舊會很長，前面也許會荊棘叢生。但雅戈爾的品牌管理理念是清晰的，品牌的核心價值是始終不渝的。雅戈爾的品牌戰(zhàn)略目標就是在打造百年品牌的過程中，營造出對消費者最具影響力的內(nèi)涵。

　　目前，準確定位并全力維護品牌的核心價值已成為許多國際一流品牌的共識，也是創(chuàng)造百年金字招牌的秘訣。面對入世后國際大牌的長驅直入，中國服裝品牌必須重新認識自己，因為真正的競爭不是來自外部，而是源于企業(yè)內(nèi)部。

　　主持人：據(jù)報道，目前雅戈爾牽頭組建了全球最大的紡織服裝聯(lián)盟，準備向世界高端市場發(fā)起沖擊。請李總談談，中國服裝品牌的全球化會面臨怎樣的難題？

　　李如剛：在國際化的熱潮中，越來越多的中國服裝企業(yè)已不滿足于“中國制造�梗瑑H僅扮演加工廠的角色，他們開始將目光鎖定國際市場。但中國服裝企業(yè)如何才能實現(xiàn)品牌的國際化？從經(jīng)典的理論來看，品牌的價值是由理性價值和感性價值構成的，其中，理性價值的形成有賴于產(chǎn)品和服務本身，而感性價值則源于消費者對所購買品牌的聯(lián)想。

　　目前中國服裝品牌國際化的目標市場大都是以歐美等發(fā)達國家為目標。歐美國家的絕大多數(shù)市場已經(jīng)進入成熟期。在這樣的市場環(huán)境中，要求新進入的品牌具備為消費者提供真正差異化的價值。中國服裝企業(yè)要想在理性價值方面進行差異化，在技術和產(chǎn)品的差異化方面超過現(xiàn)有對手必然是困難重重。

　　在中國形成的品牌價值難以復制到發(fā)達國家的市場，這是中國服裝品牌國際化將面臨的另一難題。一些中國服裝品牌雖然已經(jīng)在國內(nèi)具備了很高的知名度，形成了市場份額方面的主導地位，但卻并非真正意義上的強勢品牌。中國服裝品牌尚未形成清晰的、可持續(xù)的品牌價值定位。

　　從消費者感知品牌價值的過程來看，品牌塑造的工作是開始于產(chǎn)品設計的環(huán)節(jié)并貫穿于企業(yè)各項管理活動之中。品牌建設已經(jīng)不再是孤立的市場營銷手段，而是多部門、多層次的任務。為此，缺乏有效的戰(zhàn)略性品牌管理，是中國服裝企業(yè)國際化過程中的致命傷。

　　難以滿足發(fā)達市場對品牌差異化的要求、在國內(nèi)形成的品牌價值無法復制到國外、缺乏有效的戰(zhàn)略性品牌管理，已成為目前中國服裝品牌向國際強勢品牌邁進的三道坎。(