訪雙鶴藥業股份有限公司董事長

　　做“先行者” 走品牌路

　　2006年，雙鶴藥業(資訊 行情 論壇)的“二次創業”邁入了第三個年頭，行業的“聚焦戰略”讓雙鶴的大輸液、降壓、降糖三大品牌知名度大幅提升，產銷經營的“統一”讓太行山走出來的企業煥發了青春。六十余年的“太行精神”為雙鶴藥業打下了深深的民族企業烙印，而敢于創新、勇于改革的魄力讓雙鶴藥業打破了桎梏，穩健地向打造 “中國輸液第

一品牌”、“中國降壓藥品第一品牌”、“中國降糖藥品第一品牌”的目標前進。

　　近日，雙鶴藥業董事長衛華誠先生接受了筆者采訪，就通過二次創業實現“母公司做實、子公司做強、集團國際化”為廣大投資者描繪了一幅美好的公司發展藍圖。

　　做行業“先行者”

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　　由于我國醫療保障體系“廣覆蓋 低保障”的特點，決定了政府必然對藥品價格進行調控，而目前國內仿制藥品生產成本加大，藥品價格下調，利潤空間變窄。在這種情況下，中國醫藥企業如何在本土市場上保持長盛不衰、如何參與國際競爭，如何進行藥品創新？醫藥行業是“先行者”行業嗎？

　　筆者：近些年，國內的醫藥行業得到了長足的進步，但是還沒有產生一些有國際競爭力的企業，這是為什么呢？

　　衛華誠(以下簡稱“衛”)：醫藥行業是一個先行者優勢非常明顯的行業，一般來說，哪個企業能夠走在前面，其他的企業就很難追上，這一點和汽車行業非常類似，汽車行業產品變革周期較長，四個輪子一個架子的產品模式100多年來沒有本質上的變化。

　　醫藥行業作為“先行者”行業，由于先期進入者往往具有雄厚的積累，占盡先機，后來者很難有所突破，這也就是說，在醫藥行業中，新興藥業公司要超越老牌制藥公司很難。

　　老牌制藥公司所擁有的優勢不僅僅局限在資本和

　　筆者：醫藥行業發展非常快，無論是技術創新，還是產品更新換代都是如此，您對目前國內的醫藥行業前景怎么看？

　　衛：一個行業的發展前景主要決定于市場的需求，從國內醫藥行業來看，需求是非常旺盛的。目前，醫藥行業的發展速度還遠沒有達到人們的期望，在發達國家，如美國，醫藥行業能占到國民生產總值的8%左右，與此相比，國內的醫藥行業還沒有成為國家的支柱產業，占GDP的比例非常低。

　　醫藥產品與人們的生命健康息息相關。人類歷史上曾經出現過許多疑難病癥，隨著環境的惡化和人類生活方式的改變，各種更加令人棘手的致命性疾病也將會出現，這就要求醫藥工業能不斷地開發出新藥、特效藥出來。新藥的研究與開發是醫藥企業發展的戰略核心。一個制藥企業無論它在過去取得多大的成功，一旦它在新藥的研究開發上無所作為，那么它的產品就很可能馬上被療效更高的新藥所取代，企業也就有可能很快衰落下去。因此，醫藥工業是個永遠不停地向前發展的行業期。

　　醫藥工業的投入是很高的，尤其體現在新藥的研究與開發上。據統計，美國的一個新藥的研究開發費，1980年為1-1.5億美元，1985年為1.5-2.5億美元，九十年代已達2-3.5億美元。國際上，制藥企業新藥的研究開發費已占其銷售收入的15%-20%。

　　目前，雙鶴也在不斷加大新藥研發的力度，今年研究開發費的預算占了整個預算支出很大的比重。

　　筆者：近些年，國際大企業間的并購案屢見不鮮，很多公司實現規模的迅速擴張，但也有一些企業不能實現融合，出現經營困境，您怎么看？

　　衛：我們一直在反思雙鶴在經營發展過程中的經驗教訓，一個企業如果僅依靠產品經營的自身滾動，發展會非常慢，而企業通過并購可以實現資產的迅速擴張，但是國內的企業往往在規模發展中出現問題。目前，雙鶴正對產業進行調整，聚焦主業，有計劃、有步驟地退出非主營業務，與此同時，我們也在考慮能否通過一些新的創新模式實現企業戰略發展目標。

　　并購的成功需要企業文化、經營體制的充分融合，這一點在國內還很難作到，國內企業的并購往往是派駐幾個管理人員，進行經營結構的基本嫁接。而在發達國家，并購一般要經歷：收購、拆散、業務并入等三個階段。

　　可以說，重組企業只有作到資產并購、文化并購、業務鏈并購才能是成功的，這其中，業務鏈并購是重點，只有被并購的企業適合公司的發展，才有并購的價值。這樣才能避免并購過后，在企業經營管理中出現很多“孤島”。

　　責任重于

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　　1980年3月20日和1982年11月30日，北京制藥廠(雙鶴藥業的前身)生產的原料藥(26類產品)、西藥制劑(31類產品)兩次向國家工商行政管理總局申請，被批準并核發雙鶴牌注冊

　　筆者：作為民族企業，打造民族品牌自然也是義不容辭的責任，公司對雙鶴品牌是如何定位的？

　　衛：通過這些年的發展，雙鶴藥業越發的感到打造品牌的重要性，企業的二次創業就是要打造大輸液、降壓0號、糖適平等三大品牌，我們的要求是：市場地位+品牌優勢。

　　醫藥行業的分類很多，但是企業的人才和資源卻是有限的，醫藥企業要想成功必須堅持“有所為有所不為”。二次創業讓我們分析了自身的情況，明確了認識，聚焦主業、聚焦核心產品成為了雙鶴藥業董事會成員、管理團隊和全體員工達成的共識。在當今經濟發展異常迅猛而信息充分對稱的情況下，醫藥公司的發展是靠不斷自主創新的推動，而品牌是決定公司價值及其市場地位的重要標志之一。

　　以大輸液產品為例，2004年，雙鶴藥業輸液的產銷量就達5億5千萬瓶(袋)，在全國大輸液產業中穩居第一。目前，雙鶴藥業已在全國擁有6個戰略基地，年產能達到8億瓶以上；不僅在中國輸液市場中占有相當的市場份額，而且也成為世界范圍內最大的輸液生產廠商。我們大輸液新的發展戰略是在充分總結雙鶴在大輸液中的各種優勢、對自身實力和市場需求科學判斷、借鑒國際先進企業經驗的基礎上提出的，

　　打造長壽企業

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　　雙鶴商標的造型象征著北藥事業不斷昂首奮進拼搏，俯首為人民無私奉獻，雙鶴牌藥品飛遍全國，走向世界。外輪廓的松葉圖案，象征著生機勃勃，青春常在。松鶴組合寓意吉祥如意，延年益壽。做一個長壽的企業，同樣是雙鶴人心中的志向。

　　筆者：現在，國際和國內的醫藥行業競爭都非常激烈，長壽的醫藥企業為數不多，如何才能讓企業能更加穩健的成長呢？

　　衛：作為一個企業，雙鶴藥業應該是資源轉換的增值器，同時也要給股東、客戶、患者等相關的利益主體帶來價值。我們希望能把雙鶴藥業建設成為一個引領價值創造，用利潤作為驅動的長壽企業。

　　想要打造長壽的企業關鍵是要勇于創新，我曾研究過同仁堂(資訊 行情 論壇)的發展史，在同仁堂三百多年的經營歷程中共進行了13次的創新，可以說，不斷的創新帶給了企業新的活力，也讓企業更加適應市場的變化。

　　我們雙鶴藥業的一次創業和二次創業也是一種創新。今天的中國醫藥市場正在從計劃經濟向市場經濟過渡，在特定的歷史環境下，市場機遇很多，企業對經營結構和發展規劃的要求不是很高，更多的是依靠有魄力的企業家的個人能力。現在我們推進二次創業面臨的環境就復雜多了，市場競爭者之間的信息更加對稱，這就要求企業能夠將個人的智慧轉化成組織的執行能力。

　　筆者：如今，市場中的各類藥品門類繁多，公司如何在產品創新中占得先機呢？

　　衛：改革開放以來，尤其是過去的10年，是我國社會經濟快速發展的時期。與此同時，人民的生活水平發生了很大提高，導致了生活方式、膳食結構及疾病譜的轉變。比如說，目前高血壓和糖尿病藥物使用人群的年齡結構也出現了變化，國內30-40歲的中青年人成為了主要的消費者。有關統計顯示，與生活方式密切相關的惡性腫瘤、腦血管疾病和心臟病已分列我國居民死因的1-3位。雙鶴藥業的降壓藥物主要就是針對心腦血管疾病，此外，今后不排除雙鶴開發腫瘤藥物的可能。

　　筆者：您提到的二次創業已經到了第三個年頭了，您認為離當初目標還有多遠？

　　衛：我們所要實現的“二次創業”目標是：戰略布局合理，資源協調一致，產業結構優良，主業競爭優勢明顯，核心競爭力突出，人才輩出、才華盡顯，能夠充分創造價值的全國醫藥產業的領先者。

　　雙鶴藥業的二次創業希望通過集團化、事業部制等新的管理模式，實現“聚焦”、 “統一”，做大產業，做強主業。“聚焦”就是加大對企業、產品和品牌聚焦的力度，“統一”就是在研發、采購、生產、銷售和財務等方面實行統一。

　　目前，雙鶴藥業已經基本實現了經營結構的改革，經營決策實行扁平化管理，例如，我們將原來的廠區獨立經營，變為廠長負責制。可以說，我們正在向集團化管理轉變，具體來說就是要給出標準、對下放權、計量考核。在產業方面，雙鶴藥業堅定地實行“有所為有所不為”的方針，對該支持、扶持的，應該有所為的，要堅定不移地支持、扶持，對該退出的產業、企業和產品，要毫不遲疑地堅決退出。從注重多品種、廣覆蓋轉到追求核心競爭力 ，要通過“聚焦”，優化資源配置，突出核心業務，做大產品、做響品牌、做強企業。

　　雙鶴的未來將致力于追求企業的“股東、客戶、員工、供應商、社會和政府利益合理化”，構建一個和諧、健康長壽的醫藥企業。(劉興龍)