招商銀行 國際業務實現跨越式增長

　　莊少文

　　1月24日晚，深圳招商銀行(資訊 行情 論壇)大廈5樓春意盎然，笑語盈盈，一年一度的總行新春聯歡會正在熱烈舉行中。國際業務部表演的歌舞劇贏得了陣陣喝彩。“這是滿載著希望和收獲的一年！”這句唱詞或許也適合用來形容招商銀行2005年的國際業務。

　　截至12月底，招商銀行共完成國際業務結算量741.57億美元，同比增長40.12%；根據國家外匯管理局前11個月的最新統計數據顯示，招商銀行結售匯業務在12家中小股份制商業銀行中名列榜首，且市場占比的提升幅度在所有商業銀行中位居第一。同時，招行累計實現國際業務中間收益10130萬美元，同比增長52.4%，收益增幅遠高于業務量增幅。

　　在國際業務領域，規模和資歷是贏得競爭的重要砝碼，而招商銀行在這兩方面均不占有優勢，它的異軍突起，引起了各方的關注。

　　躋身“主力”

　　2005年初，招商銀行正式啟動經營戰略調整，著力發展零售銀行業務和中間業務，并將國際業務、

　　在行長馬蔚華的報告原文中，“國際業務”被列在了第一的位置。或許，這只是無意之舉。然而，勿庸置疑的是，在各家商業銀行的中間業務領域，國際業務都占據著舉足輕重的位置，甚至撐起了半壁江山。招商銀行也不例外，根據2004年的年報顯示，該行國際業務所實現的中間業務收益占了全行中間業務總收益的38%。

　　“作為中間業務的中流砥柱，我們理應成為戰略調整的排頭兵。”招行國際部負責人神色凝重。如何在原有的基礎上實現新的突破，不僅是一道迫切需要攻克的難題，從某種程度上而言，更關乎招行的戰略調整能否順利實施。

　　與老總的壓力相比，國際業務部更多地感到了一種被重視的興奮。

　　在此之前的相當一段時間內，中國的銀行業僅靠利差收入就可過得頗為滋潤，因此與信貸部門相比，國際部大多充當配角的角色，甚至出于種種原因，一度陷于被分散職能，撤銷機構的窘境。然而，隨著利差水分的逐步擠壓，資本約束的日益趨緊，國際業務低資本消耗的特點開始逐步引起各商業銀行管理層的注意。

　　招行管理層早在04年3月

　　事實上，招行管理層的這一戰略決策并不僅僅是迫于資本約束的壓力而采取的招架之舉，數據顯示，這一決定更可解讀為“因勢而為”的主動出擊。近年來，中國的對外貿易雖時有摩擦，但仍保持了強勁的增長速度，我國已成為外貿依存度最高的國家之一。與此同時，一大批出口導向型企業迫切需要專業的金融服務來規避國際貿易中的結算風險。這無疑為商業銀行國際業務的展開搭建了廣闊的舞臺。

　　管理層的劇本已經寫就，業務發展的舞臺已經搭建，就看招行國際業務部如何開演了。

　　戰略梯隊

　　如何將戰略意圖轉化為有效的執行力是擺在招商銀行面前的第一道難題。在此之前，深圳、上海、北京等分行的國際業務經多年的積累已日漸成熟，陷入了發展的瓶頸。而其他地區的國際業務大多起步不久，尚未歷練出搶占市場的身手。

　　針對這一現狀，招行嘗試推行“戰略梯隊”策略，即在支持國際業務大行的同時，積極挖掘其他分行的市場潛力。

　　據介紹，招行今年在各地共舉辦了十余場國際業務推介會，其中大多集中在深圳、上海、北京等國際業務大行以及青島等國際業務頗有起色的地區，在新產品的推廣方面也優先向這些地區投放。集中火力，向成熟客戶群發動營銷攻勢的做法取得了良好的收益。這些“第一梯隊”的分行不僅提前完成了經營計劃，而且進一步提升了招行國際業務在當地的市場影響力。以青島地區為例，目前，招行青島分行國際結算量已經突破40億美元，占當地市場份額10%以上，在所有商業銀行中排名第四，僅次于中行、建行、交行。

　　在為國際業務的傳統大行注入活力的同時，招行也在積極培育“第二梯隊”。經過縝密調研，招行將廣州、廈門、福州、寧波、蘇州、東莞等6家沿海地區的分行作為重點推動地區，并組建了由總行國際業務部總經理室成員掛帥的業務推動小組，通過業務座談、產品培訓、現場檢查以及走訪客戶等多種方式，深入當地，推動這些重點分行進一步發揮優勢，在國際業務領域扮演更重要的角色。

　　“今年的出差次數是前幾年的總和。”業務推動小組的成員告訴記者。天道酬勤。截至12月末，這6家分行今年已累計實現國際業務結算量101.5億美元，比去年同期增長了54.47%，較全行平均增幅高出14個百分點。

　　有意思的是，隨著“第二梯隊”的逐步發展，給了“第一梯隊”--傳統的大行們一定的壓力，兩大梯隊展開了良性的競爭，推動招行國際業務的節節攀升。這一收獲或許是當初招行在設計“戰略梯隊”策略時未曾完全預料到的。

　　人無我有

　　“我們被招商銀行徹底‘套’牢了。”某計算機公司財務總監笑著說。作為各家銀行爭奪的“座上賓”，此前，招行雖與該司有過幾次接觸，但始終尚未能與其開展實質性的合作。

　　在招行國際業務推動小組策劃的一次推介會上，當地分行得知該公司將出口一批顯示器。鑒于無法掌握國外買家的資信狀況，招行向其推薦了國際保理業務，該公司以嘗試的心態采納了建議。值得慶幸的是，當國外買家企圖拒付貨款時，該司在招行的協助下，成功地利用出口保理規避了收匯風險。公司高層隨即表示，將所有新開發的賒銷出口業務打包給招行辦理保理。隨著雙方合作的深入展開，該公司逐步將結售匯、貿易融資等傳統的國際業務也轉移到了招行。

　　“根據有關數據統計，由于國際業務專業性強、溝通成本較高等特點，一旦客戶認準了某家合作銀行，一般很少會‘移情別戀’。”招行國際部負責人介紹說，“較高的準入門檻雖然為我們搶占市場加大了難度，但客戶的忠誠卻同時點燃了我們贏得‘芳心’的激情。”

　　而招行搶占市場的利器正是“人無我有”的創新產品。國際保理業務是其中的代表。

　　2005年中國進出口貿易突破1.4萬億美元，出口中多為單筆金額小、低附加值的勞動密集型產品；越來越多的出口商采用賒銷方式結算，非信用證結算方式已占貿易結算量的70%-80%；中國現有企業數約1000萬，其中99%是中小企業，急需流動資金支持與專業的金融服務產品……這一切都表明：中國的保理市場是個亟待被喚醒的巨人。

　　招行以敏銳的市場嗅覺感受到了保理市場的巨大潛力，較早推出了包括無追索權的出口保理、有追索權的出口保理、信用保險項下保理、進口保理以及國內保理等系列產品，是國內較為全面而專業的保理服務機構之一。保理業務也成為了招行贏得客戶眷顧的一塊響亮的“敲門磚”。2005年6月，國際保理商聯合會(FCI)第37屆年會上，招商銀行從全球160多家會員中脫穎而出，一舉奪得“最佳市場營銷獎”，這也是國內銀行首度獲此殊榮。FCI秘書長Kohnstamm先生高度評價招行：“每當新的保理商問起中國最好的合作伙伴時，我總是不假思索地回答：招商銀行。”

　　除了保理業務之外，在招行的“兵器庫”中，還有與法國科法斯集團聯合開發的＠信用評級查詢服務、網上國際業務、遠期結售匯、進出口貨運險代理業務等多種裝備。它們或是獨門利器，或能先發制人，或以靈活便捷取勝，或以專業服務見長，為招行在國際業務領域的攻城掠地立下了赫赫戰功。

　　行長馬蔚華多次強調：“特色就是競爭力。”招行憑借創新產品打開市場局面之舉正是這一論斷的有力詮釋。

　　流程再造

　　如果說在激烈的市場競爭中，一招“人無我有” 是吸引客戶“眼球”的出色亮相，那么，在目前的情況下，真正可以挑起創收大梁的，還是國際結算、貿易融資等傳統的國際業務。對于后者，招行采取的策略是“人有我精”，即通過流程再造，進一步提高傳統業務的作業效率。

　　該行單證處理中心的設立和不斷完善正是實踐這一理念的典范。1999年，在深圳管理部(現更名為“深圳分行”)“押匯中心”將近3年的實踐基礎上，招行在總行層面設立了“單證處理中心”這一獨立運作的二級部門，集中處理深圳本地和異地中、小規模分行的國際結算業務。招行單證中心也成為了國內首家在總行層面集中處理國際結算業務的機構。

　　這無疑是招行揚長避短的一出高招。設立單證中心之前，招行的國際結算業務散落在各地的營業網點內，難以為客戶提供標準的、專業化的服務。采取單證集中處理模式后，不僅解決了專業人才稀缺、缺乏統一管理等難題，而且其“短平快”的優勢逐步被市場所接受，并得到了業內的認可。據不完全統計，招行單證中心現有從業人員約50人，囊括了全國共19家分行的國際結算業務，其業務處理效率遠高于業內平均水平。

　　由此，我們也許就不難理解國際結算集中處理已成大勢所趨的原因。作為先行者，包括多家外資銀行在內的眾多同業都曾慕名到招行訪問交流，有趣的是，這其中甚至還有當年招行的“老師”，他們關注的焦點之一正是為流程再造提供技術保障的國際結算系統。

　　當年，招行在籌備“押匯中心”之時，曾去外資銀行學習先進經驗，也曾考慮過通過引進系統一步到位的做法。但經過嚴密論證，招行管理層認為此舉將喪失技術自主權，因此毅然決定走自主開發的道路。此時，正值招行已成功研發出國內第一張實現全國通存通兌的借記卡——“一卡通”之際，開發“一卡通”的原班人馬趁熱打鐵，僅用了1年不到的時間就自主開發完成了當時在國內居于領先地位的國際結算系統。

　　據招行單證中心有關負責人介紹，在內部管理方面，該系統與相關會計操作平臺相連，提高了賬務處理的效率；在對外服務方面，該系統可以通過電子郵件的方式為客戶實時發送委托業務的通知單，開創了國內同類服務的先河。正是借助于這一內外兼修的IT系統，招行將國際結算的流程再造從藍圖變成了現實。

　　目前，招行已擁有了國際結算系統、結售匯交易系統、外匯賬戶信息管理系統、網上國際業務等多個自主開發的國際業務操作、管理系統，為進一步的流程再造提供了堅實的技術支持。