長征電器董事長姚國平談公司經營與發展

　　本報記者 水菁

　　長征電器(資訊 行情 論壇)是在六十年代末根據國家三線建設的部署，由上海內遷至遵義建成的西南地區最大的電器生產企業，也是國家重點建設的六大電器生產基地之一。由于市場競爭的巨大沖擊和自身體制的限制，長征電器的經營也一度面臨困境。2003年，廣西銀河集團有限公司及其關聯企業收購長征電器49.19%的股權，成為公司第一大股東，實現

了股權結構的多元化，并初步完成了資產、市場、人力資源等方面的重組。2003年公司實現扭虧為盈，2004年公司實現銷售收入和利稅增長40%以上，2005年，公司依舊保持了良好的發展勢頭，前三季度公司主營業務收入和利潤同比增長31.86%和23.95%，公司已經逐步進入良性循環的軌道。日前，記者就長征電器的經營戰略和未來發展采訪了公司董事長姚國平先生。

　　記：銀河集團是在長征電器生產經營陷入困境并出現較大虧損的背景下進入的，銀河集團入主長征電器后，對公司進行了資源整合、產業結構調整、市場開拓的全面改革，企業機制得到了全面的轉變，盈利能力獲得較大的提升，您能否談談這些具體措施？

　　姚：銀河集團在受讓長征電器股權后，對公司進行了資產重組，投入現金購買了公司的不良資產，同時將優質資產江蘇銀河機械有限公司82%的股權按凈資產價值轉讓給長征電器，提升了公司盈利能力。

　　另外，在企業內部也推進了變革，以充分實現資源的優化，提升資產盈利能力。這些措施包括：

　　推進管理制度創新，建立有效的激勵與約束機制。2004年公司以產權變革為契機，積極推進以干部聘任、勞動用工、收入分配為核心的三項制度改革，全面完成了公司國有企業員工身份置換工作。另外，公司根據管理流程和生產流程按需設崗，對人員進行精簡， 2004年末公司員工總人數為1840人，比2002年減少35%，有效降低了管理成本。

　　調整公司組織結構，引入事業部管理機制。以高壓、低壓、成套設備為龍頭，公司成立了高壓、低壓及成套設備事業部，通過調整強化了公司在生產經營上的集中管理，提高了資產的使用效率，實現了生產要素的優化配置。公司還進一步優化了機構部門，按需設崗，實行全員競聘上崗，增設了

　　更新營銷理念，加強營銷管理。加強對新老用戶、設計院、電力公司等客戶單位的走訪，高壓電器事業部以重點市場為中心，突破各區域市場，企業產品市場占有率逐步回升；低壓事業部調整銷售策略，突出高端產品，使MA40產品銷售量有了較大的增長。另外，重新對市場網點進行規劃和布局，避免市場資源的重復建設和內部競爭，建立了以各地辦事處為基礎的區域化管理模式，為公司擴大產品銷售量和提升市場占有率奠定了堅實基礎。

　　加快技術中心的建設，加大新產品的開發力度。公司對CIMS 計算中心進行了技術改造，實現研制手段的更新換代；對原有優勢產品變壓器有載/無載調壓分接開關、框架式智能斷路器、塑殼斷路器進行了有重點的技術改造和升級，提高產品技術先進性，并利用現有的技術資源，依托銀河集團的技術支持，大力開發新產品，培育具有市場核心競爭力的產品。

　　記：公司所處行業前景如何？

　　姚：公司主要生產500KV及以下電壓等級的高、低壓電器元件及成套電器設備，產品共有150多個系列、600多個品種，具有年產量300萬件/臺的生產能力。總體來說，變壓器分接開關市場呈現穩定增長，低壓電器市場需求不斷增長。隨著國家經濟建設的發展，未來五年內全國裝機投產規模為19800萬kW，投資規模大約為12000億元。根據預測，低壓電器、成套設備年市場容量200—240億元，變壓器有載分接開關年市場容量10-15億元。

　　記：公司未來發展的目標是什么？將有什么投資計劃？

　　姚：長征電器提出了 “十一五”期間企業發展的總體目標： 以2005年實現的銷售收入為基數，保持年增長率不低于15%的水平，力爭至“十一五”末達到或超過年銷售收入10億元水平，資產規模達到或超過8億元的目標。

　　“十一五”期間，公司將加大產業投入，在繼續鞏固和發展高壓有載分接開關、框架式斷路器、塑殼斷路器等系列產品優勢的同時，加大高壓電器元件產業投入力度，并逐步帶動相關成套電器設備的發展，進一步改善企業產品結構，充分發揮優勢，重樹長征形象。到“十一五”末期，將公司發展成為以電力一次設備為主，全面提供電力設備服務的多元化的企業，逐步發展成為西部地區乃至全國最大、最優秀的電力一次開關設備供應商。

　　公司2006-2010年將自籌資金5000萬元用于新產品開發投資項目，這些新產品項目包括現有產品的升級或換代產品以及中高壓元件及成套方面發展的產品。

　　另外，為了擺脫地域的限制，公司還將在華東地區投資組建銷售中心和研發中心，這主要是有以下考慮：一是利用華東地區的人力資源，招聘高水平的設計開發和銷售人員；從公司總部抽調管理和生產裝配人員約70人，實現遵義總部與華東地區公司員工的交流機制，逐步改變故步自封的意識，建立起以市場為導向的組織。二是利用華東地區特別是溫州柳市廉價的產業供應鏈，集中采購和總裝ME、MA60、MB30Z低壓電器產品，降低產品成本。三是利用競爭對手主要集中在華東地區，顧客需求信息和競爭對手信息充足而及時，有效地展開市場營銷活動，提升長征電器品牌知名度，為公司長遠發展提供保障。

　　記：公司在市場拓展方面，將有哪些計劃和具體措施？

　　姚：“十一五”期間，公司將全面加強市場營銷網絡建設力度，打造企業自己的營銷平臺，針對競爭對手和客戶關系制定有效的營銷策略，在全國較大的城市和片區設立銷售辦事處，建立與國家電網公司、省地州電力局、同行業企業的戰略伙伴關系。在營銷結構上，銷售工作重點逐步向高壓元件傾斜，逐步提高公司高壓電器元件的銷售比例，形成以高壓元件為主、低壓電器元件為輔、拉動成套電器設備銷售的格局。在公司市場管理方面，加強對片區營銷網點、分銷商、代理商的發展、監督管理及服務工作，健全公司低壓電器元件、成套電器設備等產品的分銷渠道。

　　公司還將加大對越南、柬埔寨、印度尼西亞、新加坡、巴基斯坦、印度等東南亞國家市場的調研與了解，拓展公司產品出口業務，提高電力系統產品的服務水平，積極開拓并逐步擴大公司產品在東南亞國家的市場占有率。

　　記：公司未來發展所需資金將如何解決？

　　姚：對于解決未來發展資金的問題，我們一是通過提高公司盈利水平，以自有資金進行階段性的投入；二是加強與金融機構的溝通，建立良好的銀企合作關系，以獲取金融機構的支持；三是發揮上市公司融資功能。