二股東

　　2000年后，萬向開始沿著制造業和農業兩條戰線進行收購兼并。在多起投資收購中，萬向均以戰略投資者的身份先做“二股東”，不急于參與管理，而是積累行業經驗，分享投資收益。但這樣的務實戰略很快遭遇到德隆這樣的強大對手的挑戰。

　　“德隆崩盤之后，唐萬里就在這里跟我長談過好幾次，”2005年10月24日上午，魯冠球指著《中國企業家》記者面前的沙發感嘆道，“做企業千萬不要超越自己的承受能力，不

要做到心有余而力不足的地步。現實很殘酷，成者為王，敗者為寇。”至于他們倆談話的具體內容，魯冠球不肯詳言。

　　萬向跟德隆正式打交道始于收購“華冠科技(資訊 行情 論壇)(600371)”一役。與唐氏兄弟的相逢，很大程度上源于萬向與后者商業路徑的重迭。2000年以前，萬向就已經擁有兩個業務板塊：一是以汽車零配件為主的制造業務，核心是萬向錢潮(資訊 行情 論壇)(000559)；二是投資比較分散的農業板塊。

　　自稱有“農民情結”的魯冠球前30年在農業上的小規模投資可謂屢戰屢敗。上世紀70年代，他想在每個村辦一個企業，結果失敗了；80年代，搞立體農業，辦農場，又失敗了；90年代搞創匯農業，還是沒成。對此，他的總結是：做任何事不能脫離環境，自己還要有這個能力。2000年后，羽翼豐滿的萬向開始采取收購兼并的方式，將資本投入到一家優質的企業，并在相對較短的時間內將其“培養”成為上市公司。

　　2000年6月，萬向集團以戰略投資者的身份出資5225萬元從黑龍江富華集團手中受讓華冠科技(主營業務為玉米深加工)23.75%的股份，成為其第二大股東。2002年9月，該企業在上交所掛牌交易，萬向的投資實現增值。同年12月2日，仍持有27.45%的股權位列頭號大股東的富華集團與新疆德隆達成協議，華冠科技董事會遂以通訊表決的方式通過了出資收購赤峰德農種業有限公司41%的股權及公司部分高管的更換等事宜，并于次年10月增持到75%，累計耗資1億多元。赤峰德農的原控股股東是德隆系的核心企業德農種業，該企業被視作德隆旗下最值錢的兩塊資產之一。

　　在華冠控股赤峰德農后，德隆系的人員迅速進入華冠科技的高管層，把持數名董事、總會計師和副總經理的職位。魯冠球回憶說，“德隆在農業上比我們強，后來隨著富華集團能力的削弱，德隆有能力搞好，就乘機進來了。我們能不能把華冠搞好，我們自己心里沒底，它有能力把他搞好，它就進來。”

　　很快，華冠科技被帶入德隆系內部的“擔保圈”。2003年2月，在萬向三位董事反對的情況下，華冠科技董事會通過了與德隆旗下湘火炬(000549)互保協議的議案，最高擔保金額為2億元。相關資料顯示，華冠科技最終為湘火炬提供1.64億的連帶責任擔保，湘火炬則為其提供了0.8億的擔保。同年9月，華冠科技董事會以7名董事同意、3名反對、一名未出席的投票結果，決定將一項與主業密切相關的投資計劃變更為投資設立黑龍江德農種業，為此華冠科技要出資4000萬元。對此，來自二股東萬向集團的三位董事均表示反對，但由于富華集團和德隆站在同一條戰線，斗爭無濟于事。

　　魯冠球與唐氏兄弟在經營理念、運作方式上的差異顯而易見，在德隆崩盤前的一年多里，可以用“啞忍”來概括萬向在華冠中的情形。一位知情的投行人士向本刊透露，面對德隆的霸道，魯冠球給萬向人員的指示是：“不要爭，慢慢來。事情是干出來不是斗出來的。什么事要講規律，而不是按規矩，規矩是人定的，是權力定的，規律是自然的，是講科學的。所以一切讓時間來說話。”

　　2004年6月，德隆系崩盤，萬向迅速從華富集團手中獲得6.2%的股權，成為華冠科技的第一大股東，并將該企業注入萬向三農有限公司。在華冠科技的經歷讓萬向體會到了做二股東的不容易，但魯冠球并沒有因此而改變萬向習慣以二股東身份進入企業的一貫作風。截至目前，萬向仍是承德露露(000848)、中色股份(000758)、航民股份(600987)等多家上市公司的第二大股東，新近又成為廣汽集團的第二大股東。

　　魯冠球的三女婿、萬向美國公司總經理倪頻對此的解釋是：“不管什么戰略，關鍵還是一個問題，你能不能創造價值，你不能創造價值你就走開。給錢也可以創造價值，給經營管理也可以創造價值。我們現在在哪里能給出價值呢？在汽車零部件有經營管理的價值，像其它行業我們只有出錢第一的價值。”

　　不冒進的多元化

　　萬向投資做什么不做什么歸根結底是兩條：第一，產業符合不符合社會需要；第二，我們有無足夠的能力(資金、人才、管理)去做

　　魯氏父子不是沒有過失誤。2001年底，在魯偉鼎的一手操盤下，萬向宣布投入10億元巨資，以堪稱中國電信增值服務領域的最大手筆，成立萬向通信拓展電信增值業務。

　　但在經歷幾年的跌宕起伏之后，萬向通信始終不能在曾大舉進入的網絡游戲和互聯網接入等業務找到靈感。萬向通信年檢報告顯示，2002年公司資產總額99317萬元，營業額僅681萬元，稅后實際虧損2225萬元；2003年公司資產總額99766萬元，營業額大幅增長到6883萬元，稅后仍然虧損1226萬元。最終萬向通信不得不淡化甚至舍棄這些業務，主力已逐漸向魯冠球擅長的汽車領域回歸，目前旗下建立逾8年之久的“中國汽車網”品牌，已經獲得800萬美元的風險投資，并開始向海外資本市場邁進。而通過中國汽車網銷售的汽車，已大概占中國汽車銷售總量的2%到3%，而所有的網絡銷售占汽車銷售總量比例已經達到10%左右。

　　在老部下周建群看來，魯冠球的最大特點就是“不斷自我總結，不斷自我反思”，做決定之前，非常小心。

　　據魯冠球身邊人士稱，魯冠球多年以來養成的一個習慣是，每當一個知名企業出現大的起落，他就會把下面的人收集好各種資料，將高層召到自己不足十五平方米的辦公室里，和大家一起分析這些企業為什么會倒。

　　多年來，魯冠球“天天晚上做夢都在想著造汽車”，萬向研究院早就自主開發出轎車，但魯冠球遲遲沒有批準上馬，他說，“我越深入進去，越感覺到里面的難度大”。“其它企業可以搏一搏，但萬向不是沒有事情做，我們的利潤多，不用著急走這條路。”

　　今年6月28日，萬向集團以3.99%的比例入股廣汽集團，成為其第二大股東。外界猜測，魯冠球將借此實現他的造車夢。對此，魯冠球對《中國企業家》直言：“參股廣汽，目的不是為了造車。我們看好日本車企的發展，它們的采購體系封閉得比較緊，我們作為股東，在質量、成本達標的情況下，有優先供貨權；而且廣汽的效益最好，作為股東每年有分紅，投資回報高；當然等萬向實力強的時候，廣汽有一些新產品，可以讓我們來搞，這是有可能的。”

　　魯冠球提出了萬向做汽車的三個必要條件：首先要有靠山；其次要有資本，當萬向的收入達到1000億時，可以拿出100億去試試；最后還要國家允許，不要“硬碰硬”。

　　但魯冠球強調，比資金更重要的是人才，“我們可以收購國外倒閉的汽車廠，但你有沒有團隊，能不能搞得好”。這也是萬向幾乎不涉足房地產業的原因，“我們自問沒有這個能力，沒有這方面的人才，所以不去冒風險。”

　　作為一個家族控股企業，“萬向系”進入金融業的觸角已越來越深，目前其投資的金融機構達6家、直接或間接控股上市公司10家，持有的金融牌照達11塊。

　　魯冠球坦承，在資金方面，萬向如果完全靠自己，“雖然穩，但速度慢。現在競爭激烈，沒有時間。”所以，一是靠自身積累，二是靠社會財團的支持。不過，魯冠球始終把外來資金的比例控制在50%以內，在他看來“用別人的錢比用自己的更要小心。自己的錢損失了沒人管，人家的錢損失了，就要提心吊膽了”。

　　歷經10年爭取，三個副總理批示同意，萬向集團終于擁有了浙江省內第一個內部財務公司。2002年，萬向控股、萬向錢潮、萬向集團分別按40%、30%、30%的比例投資組建萬向財務公司，該公司除了不能開展吸納個人儲蓄等國家禁止的業務以外，幾乎具備商業銀行的主要職能。同時，萬向已經成為民生人壽保險的第一大股東、浙江工商信托的第二大股東、全國第12家股份制商業銀行的第一大股東。在國內，萬向參股、控股的金融機構6家，總投資額為12億元，在海外則設立了萬向美國制造基金。

　　魯冠球表示，這些是長期投資，絕不能作為企業提取資金的平臺，“企業如果為了提款而參股銀行，那這個企業就已經完了。”他稱，萬向參股的銀行未來有幾種可能：與外資合作、上市、出讓都可以增值，也不排除萬向有實力了，去整合其它銀行的可能。

　　“萬向系”囊括產、融板塊，但其運作是分開的。萬向集團惟一絕對控股的上市公司“萬向錢潮”作為萬向集團核心產業汽車零部件生產的旗艦企業，專注于本產業的拓展與資源整合。“萬向錢潮”僅參股了系下“萬向財務”一家金融企業；而金融領域的擴張則以“萬向控股”為龍頭，發散式將眾多金融機構納入體系之中。在資本市場上，萬向搭建“萬向三農”和“上海萬向資源”作為整合萬向系下上市公司資源的平臺。

　　萬向制造的升級

　　從一個本土零部件制造商成為全球工業服務商,萬向制造意欲鍛造一條完整的價值鏈

　　盡管這些年來萬向頻頻作出多元化投資，但汽車零部件產業始終在萬向商業圖譜中占據著核心位置。作為萬向制造業的核心，萬向錢潮的資產和銷售規模均占整個萬向集團的1/4，利潤貢獻為1/5，接近4億左右。2004年以來，原材料價格上漲20%，車市驟然變冷，整車廠將降成本的壓力不斷分解給零部件供應商。萬向集團董事局董事、萬向錢潮總經理周建群對《中國企業家》說，如果十年前看到今天的市場情形，可能當時都沒有信心做下去了。以萬向節產品為例，成本是當年的2-3倍，價格只有十年前的一半。但盡管如此，通過擴大規模和提高運營效率，十年來萬向錢潮的利潤還是增長了六倍。

　　萬向的應對策略是，對內實現管理的升級，對外實現產業鏈上的升級。

　　目前萬向錢潮旗下有32家子公司，在內部魯冠球自上世紀90年代以來就提出“大集團戰略，小核算體系”。所謂“大集團戰略”是指以資源共享為核心的整體營銷管理，強調共享技術、共同市場、集中采購、集中控制資金和投資方向。“小核算體系”指每家子公司、專業廠都是自負盈虧，獨立核算。萬向集團總裁魯偉鼎十分看重財務風險的控制。不僅各個單位的財務負責人全部由集團任命，設立統一的財務制度，而且成立一個由二十多個人組成的監察室，成員中相當一部分是從總經理、廠長位置上退下來的創業元老，這些成員每個月都會到各廠進行審計、監察。

　　為了消化成本上漲給利潤率帶來的壓力，魯偉鼎提出“拿來主義”。為了改善生產組織的運行模式，萬向請來兩位從豐田退休的專家，對物流、供需流進行改造，通過提高周轉速度消化產品利潤率的降低。

　　在產業鏈上，萬向的發展路徑是先零件、后部件，先國外、后國內，先二級市場、后一級市場，以此完成產業鏈上的升級。在國內，萬向已經實現了從向一級供貨商的升級，即開始為主機廠直接提供模塊總成，在海外基本上還是以OEM(貼牌制造)的方式為偉士通、德爾福等系統供應商提供配件。

　　在對一些國有零配件企業進行收購時，萬向首先考慮的是否能提升現有主業，獲得有效資產。以收購一汽保險杠的獨家供應商蘭寶信息為例，該公司資產規模達30億，每年僅保險杠的收入就10億，萬向對其的跟蹤始于2000年。但當時以實業為主的蘭寶信息卻轉型高科技，并投資創建了華禹光谷，這與萬向的經營理念顯然不同。思考再三，萬向放棄了收購蘭寶信息。

　　然而4年中，蘭寶信息在高科技上碰了個頭破血流。2003年，華禹光谷虧損額高達1億，2004年5月17日，蘭寶信息被迫退出華禹光谷。 在此后不到一個月，長春市國資委、萬向集團及君子蘭公司就簽署協議書，同意萬向集團作為戰略投資者全面參與長春君子蘭集團國有企業改制重組工作。2004年8月，萬向正式將蘭寶信息收編旗下。收購前萬向在其總資產里扣除了5億不良資產，但進入后還是發現，其遺留問題遠遠超過收購前大股東的介紹。“我們已經把蘭寶的零部件業務剝離出來，其它歷史問題肯定要靠政府解決為主。”周建群說道。

　　從2001年起，萬向開始為國內主機廠供應模塊，目前在長春、十堰、海南、蕪湖、柳州等地區的整車廠旁設有工廠，主要產品為底盤、排氣系統等。要求實現每隔一小時、半小時供貨一次，成為當地化的、集成供貨的模塊廠。

　　同時，萬向美國是萬向服務商戰略的國際化接口。舍勒、UAI、洛克福特等萬向收購的企業都是在價值鏈的下游，同時也是萬向的客戶。萬向收購他們之后，把技術和生產轉移到中國，繼續使用原來的品牌和渠道，從而獲取高附加值，萬向的零部件業務在美國的投資回報率高達100%，而其中關鍵就在于“萬向是一個能在美國講中文，在中國講英文的公司”。

　　魯冠球不諱言，未來的“大萬向”將成為一個擁有數個集團的控股公司，而汽車零部件產業的目標是做強、做大。至于要做到多大，要看市場的變化。“它變，你不變，那你會倒霉。”萬向高層都很清楚魯冠球的潛臺詞，對于萬向來說，利潤目標遠甚于規模目標。

　　也許正是因為這種對表面文章的不在乎，七年來，萬向集團的總部還是那座80年代修建的六層小樓。

　　不為收購而收購

　　即使是跟蹤調查多年，萬向高層認為收購方案已經十分成熟的項目，身為董事局主席的魯冠球也常在最后一刻行使決定性的否決權。襄軸如此，不久前競購湘火炬同樣如此。

　　在農業投資領域，萬向被動地與德隆正面交鋒，而在其核心業務汽車零部件制造領域的收購中，萬向遭遇到了同樣霸氣的行業外來者——格林柯爾。翻開舊賬，顧雛軍在一年多前以一貫的閃電速度完成對ST襄陽軸承的收購，而競購對手萬向集團則被普遍描繪成功敗垂成、意外失手的一方。結果今年5月，顧氏科龍曝出黑洞，格林柯爾大樹將傾。

　　襄陽軸承廠(以下簡稱襄軸)是國家四大軸承基地之一，也是當時全國最大的汽車軸承生產專業廠。2003年前后，萬向每年在軸承方面的收入為5億多元，襄陽軸承則有2億。恰好，湖北省委書記俞振聲來萬向參觀，與魯冠球達成口頭承諾，基本定下由萬向接手襄軸，受讓襄軸第一大股東襄軸集團手中的股份。但是，在襄軸內部管理層始終存在兩派意見：希望萬向來做和繼續由自己來做。

　　自2003年4月起，由魯偉鼎領軍，來自萬向投行部門的20多人數次到襄軸進行盡職調查，之后提出對襄軸進行瘦身的要求，雙方焦點集中在人員安置和進入成本上。據消息人士稱：在人員接收方面，截至2002年底，襄軸在職員工7000多人，當地政府希望萬向能夠安置4200人，而在萬向計劃拿出的整合成本中，除去周轉資金，剩下的最多安置2400人左右。在收購價格上，遣散職工的補償金2億多元以及歷史遺留對職工個人的負債近1億元，萬向均要求由大股東承擔。

　　到2003年底，襄軸員工削減到1600人，萬向將8000萬元打入襄軸的賬戶，但就在正式簽署收購協議的前夕，魯冠球拍板決定：放棄收購。有關投行人士向本刊透露，原因之一是人員安置方案引起大量員工不滿，魯冠球擔心入主后難以控制局面，最終放棄；而魯冠球對本刊表示：關鍵問題是有幾本賬沒有算好，一些負債誰也不愿來承擔。“我們不是為了收購而收購，而是要把軸承產業鏈整合起來。不是去賺點剩余價值，而是要創造更大的價值。”魯冠球說，“無效的東西必須去掉。資產價值100塊的，我不會出80塊、90塊，那是國有資產流失，但你要1000塊，這個誰來承擔？進入者怎幺整頓？一定要實事求是。”

　　萬向最終決定退出謀劃兩年的收購，格林柯爾隨后閃電進入。對于顧氏的迅速入主，一位原襄陽軸承的內部員工曾表示：“我們都覺得不可思議，才和格林柯爾談了一個月，就把廠子賣給它了。”顧雛軍每股2.6元的出價不僅高于萬向之前決定的每股出價2.3元，而且顧雛軍慷慨地全盤接納了襄軸的7000多員工，同時繼續由原來的管理層經營。

　　對此，東方高圣投資顧問公司的分析員姚文祥認為：“魯冠球的收購風格首先是先談成本，再講收益；成本是預先發生的，而收益卻是不確定的，當收購成本超出計劃時，他就堅決放棄。而顧雛軍往往把收購目標作為提款機，之所以不計較收購的成本，這是戰略家的思維，是因為他可以通過收購的上市公司快速獲取大量資金。”

　　在過去的七年里，萬向集團投資部提交到魯冠球那里的投資計劃書里，100份里難得有一份通過。即使是跟蹤調查多年，魯偉鼎認為收購方案已經十分成熟的項目，身為董事局主席的魯冠球也常在最后一刻行使決定性的否決權。襄軸如此，不久前競購湘火炬同樣如此。

　　早在2004年3月德隆系瀕臨倒塌的境地，萬向在謀求成為控股華冠科技之時，魯偉鼎就已經為德隆旗下的另一塊資產——湘火炬而心動。在國內汽配行業，湘火炬僅次于萬向，位列第二，其主營業務是重型車、高性能輕型越野車、汽車零部件(火花塞、減震器、變速箱、車橋等)等。3個月后，在成為華冠科技的第一大股東的同時，萬向與德隆簽訂了收購湘火炬的協議。依據2003年湘火炬的年報數據，萬向計劃出資6.4億元。魯偉鼎自稱，這份協議的制作周詳細致，讓后來接手德隆的華融資產管理公司幾乎無可挑剔。

　　盡管今年7月萬向根據華融的要求將收購價格提高到7.8億，但華融還是決定對湘火炬進行招標。8月，濰柴動力(濰坊)投資有限公司以10.2億的報價勝出，萬向的報價是8.2億。“湘火炬超越了我們承受的能力了。10點幾個億，他們收了，可能他們(濰柴動力)能做好，但這要時間來檢驗。我們是按照凈資產和資產回報率來算，因為我們要看他的資產能不能增值。他們是按照營業額來算。”

　　事實上，對于湘火炬的收購，父子的意見有很大的分歧。對魯偉鼎來說，收購湘火炬是謀劃已久、志在必得的。而魯冠球認為，對湘火炬的收購已經超過了萬向承受的能力，按照凈資產和投資回報率算，收購價格必須控制在7億-8億。“有爭論是正常的，沒有爭論就不算干事業了。但爭論再大，也要服從董事局。”魯冠球說。然而，失手湘火炬還是讓魯偉鼎感到“身心疲憊”，收購戰結束后的一個星期，魯偉鼎決定外出渡假。

　　不論是魯偉鼎還是倪頻都曾經用“小氣”來形容萬向的投資風格，對此魯冠球表示：“什么叫小氣，什么叫大方？這個不是標準，投資的標準是看這個項目合理不合理？應該花的錢你就大筆地花，不應該花的錢，一分都不花。”

　　當外界為萬向這些失之交臂的機會抱憾時，魯冠球釋然一笑說：“不遺憾。有什么遺憾的。可以做的事情太多了。”

　　父與子：沃爾沃和寶馬

　　魯冠球稱，在萬向他掌握兩件事，一是大方向，在大方向規劃之內的事容易通過，規劃之外的項目就要多進行研究分析，要慢一點；第二就是審查可行性方案，但不參與過程，免得被纏進去，搞糊涂。

　　在萬向，父親魯冠球坐的是VOLVO S80——全球安全系數最高的轎車。兒子的選擇是講求速度與駕駛快感的BMW 745，車如其人。在經營操作中，魯偉鼎講速度、有闖勁，沖在第一線；魯冠球則經常往后拉一拉，嚴格地掌控著企業的安全系數。兩人的經營風格，魯冠球更加保守穩健，視實業為生命；魯偉鼎有著“海歸派”的味道，崇尚現代投資管理理念。在下屬看來，“小魯”(偉鼎)思維之周全，想法之大膽，斗志之高昂，恰跟“老魯”形成了良好互補。

　　每天早晨六點，魯冠球準時起床，7點10分到公司，晚上6點下班。回家后，吃飯看新聞到7點半，接著工作到夜里11點半。跟隨魯冠球已經20年的萬向董事局成員、萬向錢潮的總經理周建群稱，他常常在晚上10點甚至11點多還接到魯冠球打來的電話，詢問細節。盡管魯冠球幾乎從不上網，但他每天都會要求秘書收集厚約20公分的資訊材料，經其批閱后，擇重要的發給董事局成員。魯冠球為了讓那些沒有太多文化的普通員工也能領會“萬向文化”的精髓，指示下面將各種管理理念編成口訣，將大事記做成巴掌大的連環畫。

　　無論是魯冠球還是萬向內部的員工都坦承：萬向在資本運作層面的頻繁出手，與魯偉鼎走上前臺有著直接關系。少年時代的魯偉鼎不是“乖學生”，癡迷于開著摩托在路上兜風。沒等他讀完高中，魯冠球就把他送到新加坡讀企業管理，半年后回國，又在集團內做過機修工和車隊負責人等職務。1994年，23歲的魯偉鼎出任萬向集團總裁，當年萬向錢潮完成上市、萬向美國公司建成，但走在臺前幕后的依然是老魯而非少不經事的小魯。

　　5年后，魯偉鼎再赴美國進修，歸來即擔任萬向集團CEO。萬向的一些員工稱，小魯這次出國不是去鍍金，回來后在經營管理和魄力方面都像換了一個人。現在，魯偉鼎經常出差在外，但一回來就住在辦公室，通宵辦公。自2000年起，萬向在資本市場上開始頻頻出手，相繼參股華冠科技、承德露露(000848)、中色股份(000758)、航民股份(600987)、蘭寶信息(000631)以及美國的舍勒和UAI等多家企業。很快，魯偉鼎聲名在外，被美國《時代》雜志評為“2003年全球最具影響力企業家”。

　　幾年來，魯冠球扮演著一個父親、培養者、合作者和導師的角色。魯冠球稱，在萬向他掌握兩件事，一是大方向，在大方向規劃之內的事容易通過，規劃之外的項目就要多進行研究分析，要慢一點；第二就是審查可行性方案，但不參與過程，免得被纏進去，搞糊涂。

　　而集團下屬所有高層管理人員的任命，都要經過魯冠球親自面試拍板。

　　在執行魯氏的“謹慎、不爭”的投資哲學中，內部并非沒有爭議，且提出爭議的經常是萬向經營層面的最高負責人——魯偉鼎。今年34歲的他擔任萬向集團總裁一職已經超過十個年頭，其低調程度比其父不相上下。不同的是面對外界，魯冠球言談之間透著一股爽朗和灑脫，而魯偉鼎則更講技巧與分寸。

　　2000年，在最后拍板決定整個集團的經營理念時，魯冠球提筆將最后兩個“資本式運作，國際化經營”改動了一下，改成“資本式經營、國際化運作”。

　　魯冠球要求萬向奉行的投資原則是：暴利行業不做、千家萬戶能做的不做、國家做的萬向不做。甚至當因為競購而可能產生矛盾的時候，魯冠球也會選擇退出。對德隆旗下天一亞麻的競購就是這樣。起初，當地政府希望萬向出面，而魯偉鼎掌控的中國萬向控股旗下萬向西部對這一項目也極有興趣，希望以此項目來充實萬向三農。魯冠球同意了萬向操作此項目，但很快浙江的兩家企業通過有關領導找到他，表示想和萬向聯合操作。他們提出了幾個理由，其中最打動魯冠球的是，他們在當地已經有了亞麻廠，搞得很好而且離天一很近。

　　魯冠球考慮到，首先亞麻行業萬向不懂，別人懂，就讓別人做；其次，競購已經產生矛盾，新疆當地的企業也在參與爭奪，萬向不想和別人爭，所以退出。萬向西部對此項目戀戀不舍，萬向董事局就“強制他們退出”。“做企業一定要得道，得人心，符合規律。”魯冠球說。

　　不過，魯冠球也有被說服的時候。比如萬向美國公司投資了一個

　　一位與萬向有著較多接觸的業界人士對本刊表示，萬向的核心位置均被魯氏家族掌控，是一個典型的家族企業。魯偉鼎擔任萬向集團總裁兼任萬向中國控股總裁，魯冠球的三個女婿分別負責萬向美國、上海萬向資源有限公司及萬向北京代表處，在持股比例上，除了萬向集團以外，魯冠球與魯偉鼎在萬向三農、萬向控股、萬向資源上的持股比例均是90%和10%，對這一比例，魯冠球表示還是存在變化的可能的。2004年，萬向三農的營收額達到32億，投資回收率為10%，超過工業部分一倍，而萬向系內利潤貢獻最大的則是以從事礦產資源的產業投資和貿易為主的上海萬向資源，2004年貢獻利潤超過了四分之一，其負責人是魯的大女婿韓又鴻。

　　魯冠球和他的子女們很少碰面，經常是有事情時通通電話，甚至吃飯都很少能聚在一起。但在萬向魯冠球有著絕對權威，他也明確地表示，如果沒什么變化，魯偉鼎肯定會接他的班。但他本人和一些萬向高管人士并不認可萬向是一個家族味道濃重的企業。一位管理層人士對本刊透露，萬向集團的董事局共有21名董事，其中只有4名來自魯氏家族，而在核心上市公司萬向錢潮的董事會中，只有董事長魯冠球一人來自家族內部。

　　而“紅帽子”出身的萬向，產權是否已經徹底明晰至今還是個謎。雖然很多浙江的企業很早就對產權做了明晰，但萬向董事局成員周建群對本刊表示，魯冠球并沒有隨這個大流，外面問的人很多，但萬向內部似乎沒人關心此事。一位接近魯的人士表示，魯冠球不住

　　資料

   萬向資本運作大事記

　　1994年，萬向錢潮(000559)在深交所上市之后。

　　2000年6月，華冠科技(600371)的第一大股東黑龍江富華集團總公司將其持有的華冠科技5760萬股中的2375萬股以2.2元每股的價格轉讓給萬向集團公司。萬向集團以持股23.75%的位列華冠科技第二大股東。2002年9月，華冠科技成功上市。

　　2000年1月，深圳市萬向投資有限公司受讓露露集團擁有的共計公司總股本26%，成為承德露露(000848)第二大股東。

　　2004年6月，黑龍江富華集團將手中所持的961萬股華冠科技股權轉讓給萬向三農有限公司，萬向增持后成為華冠科技第一大股東。

　　2004年8月，“航民股份”上市(600987)，萬向集團作為主發起人之一，持有21.75%的股份，為公司第二大股東。

　　2004年8月，君子蘭集團與萬向集團簽訂了整體轉讓的正式協議，君子蘭集團將持有的37%的蘭寶信息(000631)股權轉讓給萬向集團。轉讓完成后，萬向集團成為蘭寶信息第二大股東。

　　2004年11月，中國有色集團將手中持有的中色股份5808萬股(占總股本的10%)轉讓給萬向資源有限公司。轉讓完成后，中國有色集團持有的股份占總股本的42.89%，仍為公司第一大股東；萬向資源為公司第二大股東。