招商銀行的零售化思維

　　(記者 唐韻)

　　面對市場壓力，國內各大國有銀行、股份制銀行悄然調整,斗法零售業務。零售業務漸漸成為各家銀行的一個新的利潤增長點。采用哪些“獨門武功”才能更廣闊地開拓零售銀行業務？招商銀行(資訊 行情 論壇)正嘗試“零售化”的運作模式。

　　唐先生走進一家國有銀行辦理銀行業務，取號后，發現之前有16人排隊，但卻只有2位出納員在崗工作。他等著，瞄了一下手表，抬頭卻發現在柜臺里面的辦公桌前坐著3個銀行員工。這種無奈提醒他：除了每月的賬單外，他從來沒有從這個機構收到任何東西。

　　事實上，令唐先生感到無奈的，也是令銀行業經營者們困惑的。隨著營業網點的乘數級的擴張，成本的提高，針對大眾市場的零售收入卻沒有成倍增長。

　　零售業務硝煙四起

　　2005年7月3日，招商銀行(A股代碼600036)在京隆重舉行“一卡通”發行十周年新聞發布會，中國銀聯、VISA國際組織、萬事達卡國際組織向招商銀行贈送特別紀念獎杯。就在此前一天，“一卡通”還獲得了2005中國消費者十大滿意品牌。

　　十年來，招商銀行的“一卡通”贏得了廣大客戶的青睞和市場認可。但零售業務正逐漸成為各家銀行的一個新的利潤增長點。招商銀行周圍已經是強敵伺臨。

　　2005年初，中國工商銀行透露即將撤銷個人金融部和住房金融部，合并成立零售銀行業務部，同時各級分支行也將相應進行調整。中信實業銀行總行已完成了零售銀行業務總部的設立，民生銀行(資訊 行情 論壇)也早就制定了大力發展零售銀行業務的戰略決策開始改革零售業務。

　　經過了2004年試水的一年，2005年零售業務已成為各家銀行的重頭業務，預計到2007年，零售業務的比重將達到30%。

　　在國際先進同業之中，零售銀行業務收入構成銀行收入的重要來源。最近幾年，恒生銀行零售銀行業務實現的利潤在總利潤中的占比平均為48%以上，而招商銀行一直徘徊在20%左右。非利差收入在西方商業銀行中也占有舉足輕重的地位，美國銀行業2003年非利差收入占比為43.7%，紐約銀行更是以72%高居榜首。但反觀自己，雖然招商銀行已在2004年將非利差收入按照已調整的凈收入的口徑計算，比例也僅為14%左右，差距顯而易見。

　　國際知名咨詢機構易觀國際研究報告指出，外資銀行業務全面開放后，國內銀行必須與之在同一起跑線競爭。國外銀行的主要優勢在于靈活多樣的經營模式和業務種類，他們可以為客戶提供更全面的服務，滿足客戶多元化的需求。國內銀行要能與之競爭，必然要在戰略上把零售業務放到一個重要的地位。

　　“收入結構調整，就是要提高對私業務收入的比例和非利差收入的比例。”招商銀行上海分行個人金融部負責人吳偉對記者說。

　　“拿快速消費品來說，可以在中西部鄉縣的四級、五級市場鞏固陣地，抵御外資品牌的緊逼。”吳偉說。

　　“雖然內地市場培育了眾多行業品牌巨頭，但銀行零售業務卻不同，內地缺乏完整有效的個人信用系統，以及個人金融理財意識，這使得我們不敢貿然進軍。”

　　招行目標：零售業務比重為1/3

　　作為一家上市銀行，持續的穩定增長和良好的風險控制，讓招商銀行股票獲得了二級市場投資者的高度認可。自從2002年4月上市以來，該股走勢一直十分堅挺，其復權價格仍在10元附近，與其上市當日均價基本持平。在證券市場持續低迷的大背景下，招商銀行也由此成為投資者良好的避風港之一。

　　“2005年我行稅前利潤預計增加9.88億元，實現稅前利潤60億元。如果2005年所得稅稅負保持2004年水平，預計將實現凈利潤37.79億元，增幅為20.20%”，“年末自營存款貸款達到4500億元，較上年增加741億元。”招商銀行總行會計部總經理郭榮麗如是表示。

　　而一再被強調的提高零售業務比重，就要涉及到業務流程重組，工作后端和系統再造等等過程。因此，隨著業務結構的調整，招商銀行最大的競爭對手其實就是自己。

　　在零售銀行已經占據業內領先地位，資本充足率位居五家上市銀行之首的大好形勢下，究竟是該固守陣地，還是大膽出擊？

　　“在一般性貸款中，適當降低對公貸款比重，逐步提高個人信貸比重。未來三年內，我們希望零售銀行業務占全行業務的比重達到1/3水平。”招商銀行行長助理唐志宏這樣計劃。

　　“目標是要創造一個不坐等顧客上門，而是充分挖掘顧客每次分行光顧的更積極的銷售方式。大多數顧客對于他們的財務計劃和融資沒有把握。他們渴望人性化的銀行服務，這樣能夠理解他們的問題，給予清楚的解釋，提出解決方法的新思路并進行相對輕松的交易。”招行上海分行個人金融部負責人吳偉說。其中，改善顧客管理信息系統，及對促使一線員工發現顧客生活中促進金融服務需求的激發點，這些都是需要開發的管理工具。

　　借鑒零售商營銷模式

　　開拓零售銀行業務，部分程度上依賴于采取一個更“零售化”的思維。

　　很顯然，招商銀行準備從零售商那兒學到經驗，特別是服務思想，建立起忠實和信賴關系的途徑，品牌忠誠和商店氛圍。

　　在出任招商銀行行長之前，馬蔚華的軌跡可以說是標準的政府官員，但當他來到一所股份制商業銀行當行長的時候，他卻成為了中國最具勇氣的行長之一。

　　當國內的一些商業銀行還不太適應面向市場進行主動營銷時，招商銀行已開始了針對其特定客戶群而開展的創意營銷活動。在推廣“一卡通”時，招行舉辦“穿州過省、一卡通行”的全國統一營銷活動，使“一卡通”的“科技領先、白領形象”統一而清晰。后來，為了爭取“一卡通”白領用戶中的網民，招行配套推出“一網通”，走進大學校園，并開展“精彩網上行”、“火熱一網通、理財網上通”等營銷活動。

　　而引起業界格外關注的是針對新富階層的“金葵花”理財品牌。“金葵花”的推廣過程采取了內外部協同營銷，強化客戶經理培訓等多種策略，通過不斷與客戶溝通互動來強化“金葵花”的品牌形象，完善其服務體系。2005年1月，據權威機構調查，招商銀行是中國千萬富翁最青睞的人民幣理財機構。

　　2005年6月，中國最大的通信制造業上市公司之一中興通訊(資訊 行情 論壇)，攜手招商銀行，共同推出國內首張面向公務需求的“中興通訊招商銀行公務認同卡”。據悉，這是國內商業銀行首次為國內知名企業量身打造的此類信用工具。

　　準備在零售業務上大展手腳的招商銀行，在公務卡領域再拔頭籌，其創新能力和執行能力再次得到證明。

　　隨著利率的市場化和融資渠道的多元化，銀行大客戶會越來越多地利用在談判中的有利地位討價還價，迫使銀行不斷下浮利率甚至無利可圖。

　　“中小客戶盡管風險高，但收益也高，銀行可以通過相應的定價手段轉移和控制風險，找到風險和收益的合理平衡點。零售銀行客戶方面，要在不斷完善普通客戶標準化服務的基礎上，以搶占中、高端客戶市場為主攻方向，大力拓展金葵花高端客戶群和金卡中端客戶群。同時，注意培育在校大學生、研究生等高素質潛在客戶群。”吳偉向記者介紹了總行的戰略需要改進的，不僅僅只有營銷模式，而且還有一個專門運作銀行零售市場的班子，這對招商銀行企業文化，管理，營銷，組織適應能力都是一個考驗。

　　“要把一個好的戰略藍圖有效地轉化為全行的經營管理實踐，關鍵在于總行的管理能力和水平，這就在客觀上要求我們必須在全行培養一種強有力的執行能力，形成有招商銀行自身特色的執行文化。”馬蔚華說。