輕資產戰略應當揚棄 評麥肯錫對光明乳業的建議

　　——兼評麥肯錫對光明乳業的建議

　　鄧德隆火華強

　　光明乳業(資訊 行情 論壇)在鄭州和杭州的遭遇無疑讓這一品牌蒙塵。單從事件層面看，似乎是光明在對外擴張中，個別地方的內部管理出了問題，企業應由此治亂扶正。加強

管理是對的，但是筆者認為，更深層次的原因是戰略問題。

　　“輕資產戰略”之誤

　　光明從1995年開始走向全國，立志實現“全國一片光明”。2001年花巨資聘請麥肯錫公司做戰略顧問。麥肯錫的建議是實施“輕資產戰略”，讓光明只進行少量硬資產投資，通過輸出管理、技術和品牌獲取利潤，自己則專注于產品研發、銷售、服務與品牌推廣。光明認為“輕資產戰略”解決了多年來困擾自己的增長瓶頸，于是迅速付諸實施。具體的行動，包括與杭州喬司、金華佳樂等外省企業簽訂定牌生產光明產品的協議，控股并購天津夢得、江西英雄、鄭州山盟等諸多地方性乳品公司。

　　然而“輕資產戰略”存在一個很大的致命缺陷，就是它只解決了企業的內部問題，即企業如何控制、協調、管理以達至業務的快速擴大，卻忽略了外部問題的解決——企業如何獲取顧客。而企業績效的取得，發生在外部顧客購買企業產品和服務之后，如果顧客不認同企業的品牌，無論企業短期內如何快速擴張，終不能達至穩定績效。

　　麥肯錫推崇的“輕資產戰略”典型，是耐克公司。但耐克之所以能這么做，恰恰在于它已經解決了外部問題，它建立的品牌有足夠拉動力，能吸引到大量顧客來購買自己的產品。而光明呢，它還沒有解決以強大的品牌、正確的定位去創造外部顧客的問題，雖然“輕資產戰略”幫助它獲得了奶源、生產和渠道資源，卻由于缺乏強有力的市場定位，使得光明相比蒙牛等對手欠缺競爭力。正是這一點導致了光明牛奶在鄭州山盟的滯銷和其后的問題。

　　“兩強相爭”屏蔽光明的光芒

　　光明、伊利、三元等品牌原本都是盤踞一方的區域性領導品牌，在上世紀90年代后期開始向全國市場擴張。光明早期的迅速擴張，使得它處于暫時領先位置，特別是它的液態奶銷量多年來一直是全國第一，全國第一品牌的寶座指日可待。然而在2000年左右，伊利和蒙牛的相繼發力，打亂了光明的步伐。伊利最先在中央電視臺訴求“大草原”概念，這是乳品業發生轉變的轉折點。就像廣東涼茶、山西釀醋，以及法國香水、瑞士手表一樣，有的國家或地區被人們普遍認為在某些方面有特別優勢，稱之為“區域心智資源優勢”，是當地企業獲取顧客的強大支持。伊利領先，隨后即有蒙牛跟進，兩者大打“草原”牌、“自然”牌，把呼和浩特往“中國奶都”塑造，很快就樹立起了內蒙古的乳業聲譽。借助這種區域心智資源優勢，加之伊利、蒙牛一齊發力，“兩強相爭”屏蔽的是“第三者”光明的光芒。

　　光明的失策，在于沒有發展出正確的戰略去有效阻止伊利和蒙牛成長�！拜p資產戰略”關注內部，使得光明沒有對蒙牛和伊利提出針鋒相對的強有力定位，等于坐視兩位對手崛起。同樣由于對外部關注不夠，光明也沒有充分認識到“中國奶都”這種區域心智資源在顧客心智中的影響力，未能及早進行奶源布局。在麥肯錫戰略的建議下，光明正忙著把部分牧場出售，交由他人管理。

　　美國一家研究機構作過一項研究，它跟蹤了25個行業領導品牌從1923年以來的變化，結果至今為止，只有3個品牌失去了領導地位，其余的22個品牌近80年來一直穩居第一。這是因為，企業一旦在顧客心智中確立了領導地位，就會成為某個品類的代名詞，進而成為顧客的首選。當顧客對某個品類產生購買需求時，首先想到的就是領導者。也就是說，領導地位將為市場領導者提供源源不斷的成長動力。為此，企業應該不惜一切代價爭取市場領導地位，特別是在市場發展初期，在沒有明顯的企業勝出時，更要全力以赴。蒙牛一路狂奔，正是因為洞悉了領導地位的關鍵性。

　　由于不能針對伊利、蒙牛發展出獨具的競爭性定位，光明在上海之外的全國市場，缺乏足夠競爭力以爭取顧客。在此前提下，光明若把危機事件歸因于內部管理問題，有可能會通過進一步的運營改善暫時消除癥狀，但外部的顧客接受度依舊無法很好解決。

　　品牌戰略，再造未來的新起點

　　光明目前在上海市場占絕對壟斷地位，占據了大半的市場份額。當單個品牌占據大部分市場時，就潛藏著巨大風險，競爭對手只要確立和光明相對立的定位，就能從它手中切割市場。

　　要保持高市場份額，光明應該推出多品牌在顧客心目中占據多個定位，就像寶潔在洗發水市場做的那樣，飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣分別占據了“柔順頭發”、“營養頭發”、“去屑”和“專業護發”的不同定位。光明收購三島出擊低端，雖然做得不錯，但其主要目的還是為了防御三元。更明智的做法，應該用三島品牌主動攻擊“光明”品牌，讓更多的市場份額流向三島。

　　分化的力量同樣不可忽視。分化是商業發展的基本規律，產品種類總會細分得越來越多，從而提供新品牌崛起的機會，將老的品牌瓦解。就乳業而言，液態奶、奶粉、奶片，早餐奶、舒睡奶，常溫奶、保鮮奶、酸奶，這些細分品類都蘊藏打造品牌的大好機會，關鍵是要有專門的品牌去開創這些新興品類�！肮饷鳌贝笃放聘采w所有細分市場，用一個品牌去囊括牛乳制品大品類，極容易被聚焦某個細分品類的專業品牌切割市場。小品牌先天性敢于聚焦，一旦它押對了寶，就有可能隨著品類的成長與主流化，成為下一波的大品牌。

　　事實上光明在產品創新上做得不錯，比如它的無抗奶、舒睡奶，還有麥風。很可惜“輕資產戰略”不能從外部競爭中界定出切合的定位機會，并圍繞定位來重新配置資源，規劃新品牌運營配稱，創建出第二、第三個企業績效中心。

　　麥肯錫給光明的建議，是把光明當成企業，考量如何使整個企業實現最佳運營控制和提升生產率，而品牌只是營銷中的一環。但是，企業績效的達成在于創造顧客，不同的品牌創造不同的顧客，一個品牌就是一個完整的績效中心。企業只有圍繞打造品牌來展開運營活動，才能最佳地創造顧客，從而支持企業的發展。

　　所以我們建議，在未來的競爭中，光明能將創造顧客的品牌視為競爭的基本單位。光明的內部運營管理是其強項，繼續加強沒有錯，但是最重要的是要揚棄“輕資產戰略”，而將和消費者心智資源密切相關的品牌戰略作為再造未來的新起點。

　　(作者分別為特勞特競爭戰略咨詢公司總經理、咨詢師）