格林柯爾系會計內功揭開 顧雛軍玩不轉資本游戲

　　文·本刊記者 戴璐

　　每年五月，資本市場上“后知后覺”的小股東們，都可能被上市公司新出爐的年報和首季報涮一把。格林柯爾系四家A股兄弟在同市場的反復較量中，似乎總是占得上風。

　　經營費用 藏寶游戲？

　　5月初，科龍的2004年報由前三季度盈利超過2億，巨跌到虧損6000多萬，而隨后發布的2005年第一季報又如過山車般快速盈利，狂漲狂跌令深度套牢的股民們再度休克。

　　科龍虧損事件的導火索是德勤的一份保留意見的審計報告，由此牽出第四季度的巨額無頭收入。根據德勤的報告，2004年第四季度科龍有高達4.27億的銷售收入無法驗證，其中向一不知名的新客戶銷售就達到近3個億，而且到2005年4月底仍然沒有收回。

　　前三季度科龍盈利超過2個億，顧雛軍為何要自找麻煩，制造備受爭議的無頭收入？

　　記者發現，科龍(母公司)在2004年第四季度的營業費用高達3.2個億，比其他季度高出近兩倍，單這一項就足以造成虧損，而不像科龍自己抱怨的幾項“攤銷計提”。接下來的疑問是：營業費用怎會如此之高？

　　到2005年第一季度，科龍在主業收入同比上升8000多萬的情況下，營業費用比去年同期低2500萬，顧雛軍仿佛有根魔法棒，翻過年歷牌，科龍的營銷、管理就上了一個新臺階了。

　　對此，比較合理的解釋是，科龍在玩藏寶游戲，如果德勤沒發現收入上的問題，則科龍全年盈利，多提的費用可以減輕下一年的負擔；當年高提經營費用埋下寶，下一年再挖出來，表現在報表上就是費用的下降，由此還可賺個開源節流的好名頭。如果德勤給出不利的審計意見，則反正也要引起質疑，倒不如直接做成虧損，第二年同樣可獲益。況且營業費用上的波動比“準備轉回”更難評判是非，除非稅務部門出來指責公司有逃稅嫌疑。

　　放下科龍不提，亞星(600213)在顧雛軍的領導下，上演了另一個傳奇。

　　2005年4月不幸戴上了*ST的帽子。在2004年的報告中，審計師因對亞星一個億的股權投資很擔心，即使在亞星乖乖地提取了2300萬的減值準備的情形下，仍不依不饒的給了一個保留意見。

　　不過，亞星的領導層表現出同科龍一樣的先見之明，提前做好儲備。2004年第四季度，盡管主業收入比前一個季度下降了20%，營業費用卻上漲了78%，而到了2005第一季度在有大量銷售的情況下，營業費用反而快速回落，亞星也重新盈利，顧雛軍兵團終于不負眾望，幫助亞星保殼成功。

　　但與此同時，2005第一季度亞星的應收賬款周轉率低得嚇人，比起同業宇通客車(資訊 行情 論壇)(600066)也差距不小，這種盈利的現金含量是比較糟糕的。

　　不過用不著過于擔心，亞星的高管既然能在審計師進來前，提前埋好寶，笑看2005年首季翻盤，就不會讓全年坐吃山空，在已經挖出這個寶后，亞星還有什么新的玩法？

　　關聯交易 移花接木？

　　格林柯爾旗下的另一家制冷業A股公司美菱(000521)似乎總是和科龍唱反調。2003年科龍風光盈利2個多億的時候，美菱虧了近2個億，甚至在2004年前三季度，科龍累計盈利2個多億，亞星卻不過2000多萬。然而，到了2005年，在科龍備受年報事件困擾的時候，美菱卻公布了2004全年盈利的喜訊。

　　但是，記者在美菱2004年報中發現，美菱的境外收入盡管超過3個億，貢獻的利潤卻只有93萬多，是美菱想留一手，還是出口業務另有苦衷？

　　2005年4月，證監會的一次例行檢查發現了美菱的另一個會計套路，2003年末美菱的內銷成本突然提高，有減少當年盈利的動向。

　　而美菱在這方面玩得更漂亮的是同原大股東的債務重組。

　　2003年下半年，顧雛軍正式問鼎美菱后，美菱的壞賬準備就直線上升，而在一年前美菱對原大股東至少4個億的資金占用仍充滿信心，不按常規提取壞賬準備，由此少提2.3個億，到了2004年，在美菱需要盈利表明新管理層能力的時候，原大股東欠款恰到好處的解決了，全年的壞賬準備也減少了2.1個億。

　　如此一來，即使美菱的業績曲線并不比科龍更美，它的三項費用也總是該虧損的時候就高，該盈利的時候就低，這種以關聯交易調節各期間利潤的方法，比單純在會計上動手腳估計要理直氣壯得多。

　　襄軸資金 待解之謎

　　格林家族里一個最大的問號來自2004年新加入的成員襄軸(000678)。

　　盡管郎顧之爭耽誤了顧雛軍的股權過戶，但是顧氏仍然適時機的派駐了總經理和財務主管進駐襄軸，這表明，在襄軸的會計報告上，顧說話是有分量的。

　　可能由于襄軸在2002年前連虧三年，差點摘牌，在2003至2004兩年中，襄軸在管理費用、營業費用上勒緊腰帶，終于接連兩年盈利，到了2005年5月初成功摘掉了ST帽子。

　　不過襄軸的盈利背后仍有不少疑點。2004年，在存貨略有上升的情況下，公司的預付賬款增加7倍多，主業收入同比上漲了1000多萬的情況下，銷售活動收到的現金反而減少了4800多萬，即使與大量使用商業信用有關，收入確認的同時沒有收到現金，但2004年的應收賬款增長也不過1700多萬。這就讓人不禁要問，如果盈利沒有什么問題，襄軸的資金跑到哪里去了？

　　會計內功 企業內傷？

　　北京大學光華管理學院的田利輝指出，收購方或新上任的管理層初進公司時采取大清洗動作，在西方很常見，格林柯爾系的做法其實相當粗糙，也很容易被發現。

　　而在經歷了大洗澡和隨后一年的業績反轉后，掌控者又有什么新需要呢？

　　“郎顧事件”后顧雛軍顯然不想驗證郎咸平的論斷，而且襄軸的股權轉讓還有待政府批準，洗了澡的科龍和美菱無疑更需要有穩健的業績回擊外界的質疑，而襄軸則要繼續盈利以卸掉ST的包袱，亞星在2003年大虧之后也需要在2004年取得盈利，以免被ST。

　　四家公司縱然各懷心事，在2004年卻無一不想來一次“欣欣向榮”，這其中會計部門做了多少貢獻，有待進一步挖掘。

　　不過，會計事務所可能打亂了科龍和亞星的原定計劃，兩家公司的管理層在審計意見無法逆轉的情況下不約而同地選擇藏寶策略，以犧牲2004年為代價換來了2005年的開門紅。至此，會計手腕不只是顧雛軍壓低買價的一種收購策略，也成為保殼、摘帽和扭轉危機的有力武器。

　　會計招數能否讓格林柯爾系如愿以償？

　　盡管從2001年就陷入信任危機，顧雛軍本人卻意志堅定的買一家洗一家，對外則不到事實發生，絕不提前泄漏天機。

　　2003年8月當有媒體問顧是否會進軍汽車業時，他當即予以否定，“不可能，我的夢想就是制冷業，再往外延伸也是家電業范圍內，進入汽車業，跨度似乎太大。”而2003年底，顧就與亞星集團簽訂了收購協議。

　　2004年顧又對媒體說，“我現在才9個億的銀行貸款，其實，家電企業做得好是不需要錢的。科龍冰箱、空調從來不賒賬，款到發貨，我們到美菱以后也要求這樣。我給供應商的錢要晚7-8個月的時間，……所以我們現在惟一不缺的就是錢�！�

　　2005年顧在接受《英才》采訪時稱：“我經營企業，干卿何事？即使我破產了，也是我顧某人破產了，跟別人有什么關系？”

　　而科龍母公司報表顯示，2004年應收賬款漲了7.5億，2005年第一季度又新增3900萬，顧雛軍缺不缺錢大家現在還不清楚，他操盤的國內上市公司卻在節節告急。

　　2004年科龍的短期借款急劇上升，流動比率跌破1，資產負債率超過70%，2005年第一季度財務風險仍居高不下，美菱和亞星2004的流動比率更低，惟一一家日子好過點的襄軸，存貨和應收款1年周轉也不超過2次。

　　另外，最新一個發現是收購亞星的揚州格林柯爾是一家空殼公司，美菱在證監會檢查中則被發現銀行存款賬戶達到66個，有的甚至很長時間資金都沒有到賬。

　　四家上市公司的會計手法是否伴隨著資金暗流，有待管理層的檢查結果或者顧雛軍自己出來澄清，但愿顧氏的“會計內功”不會變成“企業內傷”。