招商銀行的戰略轉型

　　文/吳滿鑫

　　在利率市場化壓力之下，招商銀行(資訊 行情 論壇)啟動了新一波的創新之旅，核心是：做大中間業務和加強零售銀行

　　在中國銀行界，年輕的招商銀行(600036)一向是金融創新的領跑者，行長馬蔚華深受

國際金融界的推崇。2005年2月，英國《銀行家》雜志把馬蔚華評為“2004年希望之星”稱號。馬是惟一獲獎的中國銀行家，一同接受殊榮的，還有花旗銀行、高盛銀行、美國銀行、瑞士銀行等跨國巨頭的高管，格林斯潘和沃倫#zhPoint#巴菲特也位居其中。

　　招商銀行最新的一些創新之舉，再次讓業內人士驚訝不已。2005年3月31日，招商銀行推出第一張白金信用卡，在免收年費的行業趨勢下，收取高達3600元年費，創國內信用卡之最。兩星期后，招商銀行隆重推出號稱“第三代”全新個人金融服務產品“財富賬戶”，并宣稱“財富賬目”是招商銀行從以銀行卡產品為中心向以客戶為中心的一次戰略性轉移。

　　白金信用卡和“財富賬戶”，暴露了招商銀行更加踴躍的雄心。“招商銀行全面推進資產、負債、客戶、收入結構的調整，重點發展七大中間業務，將零售銀行業務作為未來發展的戰略重點。”公司董秘蘭奇告訴《新財經》。

　　壓力之下的變革

　　2005年1月，央行發布了《穩步推進利率市場化改革報告》。3月，銀監會頒布了《商業銀行資本充足率管理辦法》。這兩項法規，標志著商業銀行經營環境的重大變局，也是招商銀行經營戰略大調整的重要背景。

　　資本充足率是商業銀行的生命線。如果一家銀行資本不能有效覆蓋，或者資本準備金低于社會公眾能夠接受的底線，往往引發社會公眾的信任危機，有可能引起擠提，造成銀行倒閉。

　　《商業銀行資本充足率管理辦法》規定相當嚴厲，幾乎沒有轉圜余地：到2007年1月1日，各商業銀行資本充足率不得低于8%，核心充足率不低于4%，到期如果資本嚴重不足(資本充足率不足4%，或核心資本充足率不足2%)，監管部門輕則要求商業銀行調整高層管理人員，重則依法對商業銀行實行接管或促成機構重組，直至撤銷。

　　利率市場化，給商業銀行帶來的經營壓力，從香港利率放開的歷史可見一斑。在全面撤銷利率協議之前，香港的市場化程度已經很高了，當時小銀行的存貸利率可比大銀行高出0.5%～1.0%。即便如此，撤銷利率協議對香港本地凈利差造成的影響高達49個基點，比亞洲金融風暴期間(1997年6月～1998年6月)的17個基點整整高出了2倍多。目前，我國商業銀行仍然依靠息差為主要盈利模式，市場化程度也遠不及當年香港，利率市場化的影響顯而易見。

　　利率市場化對銀行業的經營活動影響深刻。招商銀行有關人士說：“比較顯性的是儲蓄分流，競爭加劇，行業利潤壓薄；隱性的是影響到債券價植的縮水，將完全改變各個銀行的競爭策略和發展戰略。”

　　利率市場化漸行漸近的大勢，促使招商銀行未雨綢繆，主動求變。

　　目前，招商銀行的資產規模超過6000億元，在全國排行第6位，僅次于四大國有商業銀行和交通銀行，初步具備了一定的規模效應。在資產質量上，2004年末，招商銀行按五級分類口徑統計的不良貸款余額為107.74億元，不良率2.87%，不良貸款準備金覆蓋率為101.36%，不良貸款專項準備金覆蓋為53.28%，準備金占貸款額比重為2.9%，2004年全年平均利息回收率達到99.11%。不良貸款風險得到有效控制。

　　相比其他銀行，招商銀行的資本充足率是比較高的，2004年高達9.55%，超過8%的監管指標。但相對于全球成熟銀行來說有一定的差距，比恒生銀行低25%左右。

　　華夏證券行業分析師佘閔華認為，以招商銀行目前的資本充足率水平，要想滿足未來幾年資產規模的擴張，還需要充實資本。招商銀行年報提出，將保持總資產每年20%左右速度穩健增長，在可轉債融資計劃屢次遭到基金經理的強烈質疑后，招商銀行必須尋找其他的途徑。

　　做大中間業務，改善盈利結構

　　招商銀行的經營戰略調整，核心是改善盈利結構，指導思想就是“大力發展資本節約型業務，提高非利差收入”。

　　招商銀行董秘蘭奇告訴《新財經》，經營戰略調整主要包括：結構調整，加大對中間業務發展的組織推動力度，以及深化分配與考核制度的改革，加快提升現代商業銀行管理技術等方面內容。

　　在資產結構調整中，招商銀行主要是逐步降低信貸資產比重，在信貸資產中逐步降低了一般性貸款比重，提高票據貼現的比重，在一般性貸款中降低對公貸款比重，提升個人貸款比重，而負債結構調整逐步提高儲蓄存款占比，適當增加主動負債；收入結構調整，提高對私業務收入的比例和非利差收入的比例；在客戶結構調整中，實現從優質大客戶為主向優質大中客戶并重轉變；在零售客戶方面，招商銀行在不斷完善普通客戶標準化服務的基礎上，大力拓展金葵花高端客戶群和金卡中端客戶群。

　　大幅增加中間業務收入，是招行經營戰略調整中的一大看點。招商銀行研究員任遠果指出，這一次調整主要是加大對中間業務發展的組織力度，在總分行設立兩級中間業務管理委員會，加大對中間業務的考核工作，確定中間業務重點發展領域，包括現有業務中的國際業務，POS，快速發展的信用卡，財富管理，以及全新業務基金托管，企業年金和投資銀行。

　　“全面提升中間業務在公司發展戰略中的地位，大幅增加中間業務收入占比，是具體落實公司大力發展資本節約型業務，提高非利差收入發展戰略的一個很重要組成部分，中間業務創新是關鍵所在。”招商銀行公司董秘蘭奇向《新財經》說。

　　白金信用卡是招商銀行為公司高端客戶量身打造的一個創新業務，其特點是服務的“人性化”。與以往客戶需向銀行申請透支額度不同，白金信用卡將主動為信用好的用戶提供“上不封頂”的額度，為解決持卡人以往還款來回跑銀行的麻煩，還附贈一臺兼具繳納手機、水電、煤氣等費用的還款機。想顧客之所想，優質優價，是白金信用卡問世的創意根本所在。

　　與過去的存折和多功能借貸“一卡通”，招商銀行“財富賬戶”完全突破了卡的概念，對傳統銀行服務模式具顛覆性的革命意義，“財富賬戶”將服務放在第一位，實現了招商銀行以卡為中心向客戶為中心的一次戰略性轉移，是國內第一個面向個人財富管理的金融服務產品。

　　“財富賬戶”是一個多幣種存款賬戶和投資賬戶合一的綜合管理平臺。招商銀行有關人士向《新財經》解釋說，客戶可以借其實現對資產的實時控制，利用互聯網，客戶可以隨時清楚地掌握個人資產的整體狀況，包括各種余額、交易和盈虧情況，通過客戶事先設置的各類轉賬協議，客戶可以通過手機短信、交易的報告窗等完成資金調撥、投資理財和日常周期性支付，并能享受招商銀行提供的包括理財顧問在內的全方位的服務。

　　觀察人士擔心的是，招商銀行的創新優勢能夠領先多久。目前，我國商業銀行金融產品創新的層次還屬于低水平，具有很強的可復制性，保護金融創新領域的專利和知識產權幾近空白，經常是一種金融產品推出不久，其他銀行就會競相模仿。這是招商銀行經營戰略調整過程中的一個重大變數。

　　零售業務是未來戰略重點

　　招商銀行中間業務和個人業務在國內外于領先地位。2004年，招商銀行中間業務收入15.91億元，同比增長4.71億元，增幅達42.07%，占營業收入比重從2003年的6.89%上升到2004年的7.07%，在個人銀行業務方面已經構建起柜臺通存通兌、柜員機全國通兌網、POS全國消費網以及網上銀行四大個人理財綜合服務網絡。

　　“招商銀行個人業務的競爭優勢，集中體現在銀行經營規模、客戶構成和收益上。”招商銀行有關人士說。2004年，招商銀行信用卡發卡新增222萬張，全年累計消費136億元；“一卡通”新增發卡量560萬張，累計發卡超過3500萬張，卡均存款余額近4500元。在高端客戶上，招商銀行個人業務的高端產品金葵花理財的客戶已達5.8萬戶，戶均余額110萬元，總存款余額638億元，占招商銀行全部儲蓄存款比重達33.81%。

　　招商銀行在個人客戶特別是高端客戶資源方面的優勢地位，為招商銀行理財等各項個人業務的開展創造有利條件。

　　“從優勢出發，順應公司發展戰略調整，也基于國民經濟發展到消費升級的新階段，銀行混業經營趨勢日趨明朗等因素，經過長時期積淀和醞釀，才逐步確立將零售銀行業務作為未來發展的戰略重點。”招商銀行個人銀行總經理劉建軍對《新財經》如是說。

　　華夏證券行業分析師佘閔華認為，招商銀行把零售業務作為未來發展的戰略重點，是很有超前眼光的。相對于批發業務，零售業務不僅能獲取息差收入，還能獲取可觀的手續費。零售業務規模發展，是銀行業從根本上提升資本充足率的有效方法。從國際經驗來看，零售業務更是混業經營下的最基本和主要的競爭平臺，發展好壞將直接關系到招商銀行未來的競爭力。

　　進入2005年，招商銀行明確提出，把發展銀行零售業務作為未來的戰略重點，“我們的目標是用三到五年的時間，把零售業務在整個銀行業中利潤占比大幅度提升。”招商銀行個人銀行總經理劉建軍對《新財經》說。

　　招商銀行制定了“兩步走”的發展戰略：近期目標是2005年作為個人銀行組織體制改良啟動階段；中期目標是實行以事業部管理為主，分行管理為輔的零售銀行矩陣式管理。

　　在配套措施上，一是加強零售銀行客戶關系建設，以客戶為中心建立財富管理體系，以客戶關系管理(CRM)為基礎，深度挖掘客戶資源，廣泛實現交叉銷售，拓展服務和銷售渠道，進一步提升零售銀行銷售能力，變單一的關系營銷為專業化團隊營銷；二是加強基礎建設，今后開設的支行其業務將主打零售業務，并配套成立理財服務中心，全面為投資者提供儲、基金、債券、外匯等綜合服務，并逐步對已有的網點進行改造和調整。

　　技術創新

　　“一般人在提到招商銀行優勢的時候，總是忽視我們的技術優勢。”招商銀行有關人士對《新財經》說。

　　招商銀行一向十分注意對行業新技術的跟蹤和運用，早在1999年，為了應對加入世貿組織給國內銀行業帶來的機遇和挑戰，招商銀行制定和實施了“三步走”的發展戰略，其中第一步就是業務網絡化，大力運用網絡技術對傳統的業務流程和管理進行改革再造。

　　招商銀行率先在國內全面啟動了網上銀行業務，短短幾年間，構筑了包括網上銀行業務、電話銀行在內的網絡服務體系。在2001年，招商銀行又自主完成了“個人按揭電腦系統”的開發。系統的成功開發，招商銀行內部稱之為從“冷兵器時代”進入“熱兵器時代”。

　　經過兩年的艱苦攻關，招商銀行新一代核心業務系統已經在東莞和杭州分行上線，2005年內將在全行推廣，這將大大提升公司業務處理速度與能力。同時，招商銀行引進國際現代管理系統也取得初步成功，完成了能夠生成各種專業報表和按部、按產品生成凈利差分析報告的資產負債管理和資金轉移系統，以及SAP財務管理系統和人力資源管理系統。這些將使招商銀行業務規范化、管理國際化，全面提升公司競爭能力，從根本上鞏固公司競爭優勢。

　　在招商銀行新一輪的經營戰略調整中，技術將扮演更加重要的角色。招商銀行18年來能夠在四大國有商業銀行的市場夾縫中生長壯大，在相當程度上得益于其率先開發了一系列高技術含量的金融產品，由此贏得了客戶和市場的認可。招行一卡通發卡已經超過3500萬張，招行率先在國內建立了網上銀行、手機銀行、自助銀行等銀行網絡，使客戶在任何時間和地點都能享受招商銀行的服務。