TCL業績奶牛是變包袱 沖動的代價還是目標懲罰

　　手機、彩電曾是TCL集團的兩頭“奶牛”，目前卻都成為其包袱。

　　□ 本報記者 紅敏

　　TCL今年不好過

　　從2004年初到今天，TCL集團(資訊 行情 論壇)總裁李東生承諾的“合資公司將在18個月扭虧”的時間已經過去了大半。4月末，TCL集團發布一季度報告承認虧損3.27億元人民幣。同時今年半年度業績預虧，虧損原因是公司與湯姆遜合資的TTE、與阿爾卡特合資的TAMP公司處于整合期，協同效應還有待提升；公司控股子公司TCL移動業績大幅下滑。

　　“TCL今年很危險，因為我們還看不到手機和彩電業務的好轉跡象。”一位家電業資深人士這樣判斷。

　　在TCL集團業務架構中，家電業務和手機業務曾是其兩大利潤來源。其彩電業務曾經“利潤是國內所有彩電廠商利潤之和”。而手機更是一枝獨秀，被稱作為“賺錢的機器”。手機業務2002年貢獻12億、占TCL整體利潤8成�� 2003年貢獻8億。

　　2004年8月，TCL多媒體(資訊 行情 論壇)與湯姆遜集團正式簽署合并重組彩電業務的協議，雙方攜手締造全球最大彩電企業TTE；9月，TCL通訊(資訊 行情 論壇)與阿爾卡特組成合營公司�烼＆A�牎�兩項購并使TCL在彩電及手機兩個主流產業進入了歐美主流市場，TCL亦從一家區域性企業，晉身成為一家跨國公司。

　　TCL之所以能夠在一年內接連并購兩家虧損已久的跨國企業，其底氣正是出于兩大主業的利潤能夠負擔國際化整合所需的大量投入。如今，這兩塊利潤卻讓兩家合資公司“吃掉了”，“不僅沒把掉在坑里的拽上來，自己還被拖下去了”。

　　“TCL國際化的心情太迫切了，TCL企業的實力放在國際上看，實力還是不夠。不過話說回來，別說是TCL，就是另外一個實力再強一些的國際大企業，同時發生這樣兩個大的并購也是勉為其難的。”

　　與阿爾卡特“離婚”

　　在2004年年報中，為遏制TCL手機業務下滑的勢頭，TCL集團宣稱將加強與T＆A在營銷方面的合作，同時逐漸通過統一采購節省成本，通過結合T＆A的技術水平使TCL手機品質能夠獲得全面提升；T＆A將于2005年把生產基地移往以中國為總部的TCL移動；利用TCL移動在中國的高效及低成本生產平臺，增加生產阿爾卡特品牌手機，提升阿爾卡特品牌手機在國際市場上的競爭力。

　　而5月17日，TCL通訊科技控股有限公司�烼CL通訊，2618.HK�犘�布，將以換股方式取得阿爾卡特在T＆A公司45%的股份，使T＆A公司變成TCL通訊的全資子公司；阿爾卡特則變為持有TCL通訊4.8%股份的一個“公眾股東”。

　　媒體在報道這則消息時，大多是以“離婚”、“失敗”形容。

　　在日前由TCL坐東的彩電巨頭高峰會上，李東生在接受媒體采訪時，不承認是離婚。他表示，TCL與阿爾卡特并沒有分手，合資公司也不能說解體，因為阿爾卡特至今仍然是TCL通訊的策略性股東，還要享受分紅，只是將公司的管理權完全交給了TCL，只不過是一種股權置換而已。

　　TCL與阿爾卡特的合資企業T＆A公司曾經擁有超過5500萬歐元的現金和總計1億歐元的各種資產；遺憾的是，截至一季度，成立以來虧損已超過6.6億元。按1歐元約合10.6元計，T＆A公司不到三個季度便蝕光了TCL拿出的5500萬歐元“嫁資”！

　　“TCL的毛利率并不很高，用很高成本拿到一個國際企業，好比用打工仔的錢去養一個造飛機的工廠——這是窮人去養富人。”一位阿爾卡特人士評論說。去年6月底與阿爾卡特合資前，TCL手機業務毛利率為22.5%，阿爾卡特手機業務凈虧損約3500萬歐元；到今年3月底分手前，TCL手機業務的毛利率已驟降至5%，合資公司仍保持著3.57億港元�熂s3577萬歐元�爟籼潛p。

　　“TCL手機業務真正實現國際化，必須有一個根，這個根就是TCL移動。”T＆A新任首席執行官劉飛表示：“中國企業走國際化道路，必須首先建立企業自身的優勢。TCL移動的國內業務如果不能夠做好，T＆A的國際化整合就很難成功。”

　　“我到T＆A來，就是為了解決生存和發展的問題。從人才、時間和錢這三點最基本的要素來考慮，我覺得T＆A首先要找到一條生存之道，下一步才是發展。”劉飛的判斷是：“很簡單的道理，如果說阿爾卡特沒有問題，它不可能將其手機業務出售。而從TCL來說，如果買過來以后不進行調整肯定要出問題。因此，重組勢在必行。”

　　李東生稱收回T＆A公司管理權不會波及TTE，而做出完全收回T＆A管理權的決定恰恰是受到了TTE的影響與啟發。TTE的情況又如何呢？

　　TTE接受挑戰

　　TTE是TCL與湯姆遜的合資企業，也是一家全球領先的電視企業。TTE成立于2004年7月。號稱全球老大。去年7月底成立時，本報曾作為《TCL機會與挑戰一起上路》的報道，“如今，挑戰來了”。

　　4月28日，李東生在商務部主辦的“中國企業‘走出去’國際論壇”上發表演講。對于公司2004年凈利潤較上年大幅下降57%至2.45億的問題，李東生的回答是：“這是中國企業國際化必須付出的代價，中國‘走出去’的企業到了最困難的時候。”但其并沒有細析解決之道。

　　而隨后TCL三家上市公司季報無一讓人樂觀。TCL集團��000100�犔潛p3.27億，TCL多媒體��1070.HK�牶蚑CL通訊��2618.HK�牱謩e虧損4801.3萬港元和3.86億港元，各業務全線虧損，前所未有。

　　早在2004年6月，在《中國企業家》組織的與GE總裁韋爾奇的對話中，當時剛剛完成湯姆遜彩電業務并購的李東生向韋爾奇追問：怎么評判TCL和湯姆遜進行的并購重組？如何把湯姆遜在北美的業務扭虧為盈？因為15年前，正是韋爾奇將虧損的電視業務賣給了湯姆遜。然而，全球第一CEO的回答是：“我沒有任何方法讓這個業務再賺錢。”

　　也許正因為這樣，李東生有關十八個月將TTE扭虧的說法，始終讓人們感覺不太踏實。當談及自身的扭虧方法時，包括李東生在內的TCL和TTE高層談及最多的是降低成本：通過規模經濟、控制成本和整合TTE在全球的采購、研發、生產、營銷系統，達到協同效應，最終使TTE達到低成本高速擴張的目標。TTE首席執行官趙忠堯曾表示，每年協同效應可以降低的成本達數千萬美元。然而時至今日，TTE和T＆A持續虧損的局面并未得到改觀，TCL始終認為處于整合期的“協同效應”尚未發揮。

　　但業內人士認為，TCL如果只是企圖通過所謂的協同效應進行成本壓縮從而扭虧，恐怕很難得到立竿見影的效果。打個比方，如果把合資公司的巨額虧損看作是大出血，即使是通過調整使得出血的血管變細，充其量也就是出血的口子變小，并無法讓傷口不出血甚至自我造血，使局面從根本上得以改變。

　　沖動的代價 目標的懲罰？

　　2003年的第六屆科博會上，李東生《TCL的全球化之路》言猶在耳，讓中國人隱約看到了自己企業國際化的希望。時光荏苒，本屆科博會李東生雖受邀請，卻并未如約布道。

　　中國彩電企業這幾年發展比較快，但是如果把中國企業放在國際市場的大背景下看，中國企業的整體實力是非常弱的。這些年中國家電企業的自信心膨脹得太快，好像無所不能一樣，在國際化的道路上一路狂奔。結果并沒太準備好的企業連續遭遇歐盟、美國反傾銷。

　　“我不能說中國企業的國際化都是太快了，但是，我認為TCL的國際化是快了一些。穩妥的國際化一定是先消化了再吃，你不能做填鴨式的國際化啊。”一位權威人士這樣表示。

　　無可否認，李東生是一個非常精明的企業家，是中國企業家中為數不多的領袖級人物。他很多決策都是正確的，TCL的發展和他有很大的關系，沒有他絕沒有今天的TCL。但是，我們不能把企業家神化，不能說過去成功了，將來就一定能成功。

　　但在國際化這個問題上，李東生有些急躁情緒。而這個急躁情緒和TCL集團的戰略目標有很大的關系。2010年做1500億，2005年做700億。仔細想一想，2003年TCL才做300多億，這么大的差距怎么解決？并購是惟一途徑。所以，我認為是目標害了TCL。

　　在商業部的國際化上會，李東生的一句“國際化以及大舉并購對于TCL的考驗需要時間的印證”，讓我們以此作此文的結束語吧，畢竟我們都非常希望TCL國際化這一步能走好。