TCL刮骨療傷

　　文/本刊記者 何斌

　　4月28日，TCL集團董事長李東生現身北京天倫王朝飯店，在商務部主辦的“中國企業‘走出去’國際論壇”上發表演講。就在十天前，集團公布2004年業績，其凈利潤較上年大幅下降57%至2.45億。“這是中國企業國際化必須付出的代價，中國‘走出去’的企業到了最困難的時候。”李東生在演說中稱。但是，聽眾并沒有得到關于TCL如何化解困難的更多細 節。李東生留下了一句“國際化以及大舉并購對于TCL的考驗需要時間的印證”，在發言結束后便匆匆離開會場。

　　隨后，TCL旗下三家上市公司陸續發布2005年第一季業績報告，均出現虧損。其中TCL集團(資訊 行情 論壇)(000100.SZ)虧損3.27億，TCL多媒體(行情 論壇)(1070.HK)和TCL通訊(行情 論壇)(2618.HK)分別虧損4801.3萬港元和3.86億港元，各業務全線虧損，前所未有。

　　更讓人始料未及的是，TCL通訊于5月17日宣布，將對阿爾卡特定向增發約1.41億股新股，以換取其在TCL阿爾卡特移動電話(簡稱T&A)中持有的45%股份，從而使T&A成為TCL全資子公司。事實是，T&A作為TCL國際化兩大實體之一(另一為TCL與湯姆遜的合資公司TTE)，自成立以來始終巨額虧損，成為TCL國際化整合的最大困擾。當下，阿爾卡特在合資后僅200天就抽身而出，TCL只能依靠自己、孤注一擲。

　　其實早在去年連續并購湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務之后，不少業界人士就對TCL暴風驟雨般地跨國并購心存憂慮。如今，當初對TCL“消化能力不足”的擔憂已經為巨額虧損所驗證。但正如李東生在2004年業績說明會上所言：“業績下滑是公司國際化進程中必須支付的代價，既然TCL已經邁出了步伐，就會義無反顧走下去。”

　　后院失火

　　“國內市場與國外市場相輔相成。首先要立足國內，才能為開拓國外市場打好堅實基礎。”一同出席“中國企業‘走出去’國際論壇”的海爾集團首席執行官張瑞敏，此時就坐在李東生旁邊。對于張”無內不穩，無外不強”的見解，李東生恐怕感慨頗深。

　　2004年利潤下降的原因，被歸結為原湯姆遜彩電業務、阿爾卡特手機業務發生較大虧損，以及在2003年還風光無限的國內移動手機業務出現大幅下滑。“國際化進程必須付出代價，但TCL移動的虧損是沒有預料到的。”李東生說。

　　根據TCL集團公開資料，在其業務架構中，家電而尤其是手機業務是其兩大利潤來源。TCL之所以能夠在一年內接連并購兩家虧損已久的跨國企業，其底氣正是出于兩大主業的利潤能夠負擔國際化整合所需的大量投入。

　　據年報數據，如果剔除彩電、手機兩個并購項目的影響，去年TCL集團營業額仍增長7%。但與此同時，去年因兩起并購而成的兩家合資公司TTE(與湯姆遜合資)和T&A(與阿爾卡特合資)，在2004年的虧損分別達到1.43億元和2.83億元，直接促成了TCL整體業務虧損。

　　事實上，對于兩家原本虧損的跨國公司并購，整合的進展并不一致。

　　TTE的減虧已初見成效。相比2003年湯姆遜巨虧17.32億元人民幣，合營公司TTE在歐美的虧損正逐漸收窄。真正的問題出在T&A。由于整合速度遠不及當初的設定，T&A在并購后相當長一段時間都沒有處于TCL的控制之下。作為大股東的TCL雖然派出了CEO、CFO等要職，主要由萬明堅等原TCL移動高層兼任；但在國內市場打下江山的這些干將，其國際運作能力并沒有得到證明。

　　即便在國內，一度被視為TCL命脈的手機業務，表現也大不如前。李東生應該沒有料到，在2002年貢獻12億、占TCL整體利潤8成，在2003年貢獻8億的“賺錢機器”手機業務，到2004年卻虧損0.2億，可謂一瀉千里。TCL將虧損原因歸咎于國內手機市場的持續低迷和國際廠商的大舉反攻，但身處同境的波導卻在2004年仍然盈利2.07億。相較之下，不難看出TCL根基未穩，底氣不足。

　　即使在TCL內部，也普遍承認國內手機業務才是TCL立命之本。虧損的尷尬讓TCL移動上下應接不暇，無力顧及與T&A的業務整合。李東生承認，“直到今年春節前后，TCL才控制住T&A的各種費用支出。”在此內外交困的背景下，2004年12月，曾在國內手機業叱咤風云、當初一手促成與阿爾卡特合資的萬明堅離職，辭去TCL移動總經理、T&A董事CEO、TCL集團通訊事業本部總裁等一系列職務。

　　如今，對國際化的巨大投入已覆水難收。但當作為集團主體之一的手機業務正承受前所未有的虧損，TCL是否還有足夠的“底氣”完成整合扭虧的重任？

　　迎難而上

　　“TCL手機業務真正實現國際化，必須有一個根，這個根就是TCL移動。”在深圳TCL大廈15樓的會議室里，剛剛完成與阿爾卡特股權談判的T&A首席執行官劉飛接受了《中國企業家》專訪。劉表示：“中國企業走國際化道路，必須首先建立企業自身的優勢。TCL移動的國內業務如果不能夠做好，T&A的國際化整合就很難成功。”

　　雖然TCL移動的問題植根于整個國產手機業，非一時之間能夠解決，但李東生顯然不可能坐視T&A的虧損面繼續擴大。萬明堅在去年末“下課”后，李東生隨即重新召回舊將劉飛，接任萬明堅在T&A的CEO職位。

　　劉飛與萬明堅曾是當年成都電子科技大學的同窗。早在2001年4月萬明堅以百萬年薪攬海外英才，兩位博士被招至麾下，一位是現任TCL通訊董事、總經理郭愛平，另一位就是當年在美國硅谷擔任某公司首席科學家的劉飛。2001年-2002年間，劉飛出任TCL移動副總經理兼總工程師，TCL手機的研制、開發、生產的底層工作基本上由其一手包辦。

　　當前，如何爭取在最短時間內讓T&A止虧，顯然是劉飛上任后面對的第一道難題。“我到T&A來，就是為了解決生存和發展的問題。從人才、時間和錢這三點最基本的要素來考慮，我覺得T&A首先要找到一條生存之道，下一步才是發展。”劉飛的判斷是：“很簡單的道理，如果說阿爾卡特沒有問題，它不可能將其手機業務出售。而從TCL來說，如果買過來以后不進行調整肯定要出問題。因此，重組勢在必行。”

　　原本協定三年后可以進行的股權換購，被TCL決定提前進行。春節之后，劉飛代表TCL主動與阿爾卡特取得接洽。由于資產在合資公司的價值已經縮水，因此對于股權換購的提議，阿爾卡特樂于接受。但談判仍然歷時兩個多月，因為各取所需的雙方所商討的核心內容并不僅是股權換購。劉飛說，股權換購內容雙方早在2月份就達成了協議，之后協商的焦點集中在員工安排上。

　　“出于效率和成本的考慮，重組最重要的一點就是人才的合并。因此在談判過程中，最大的困難就是在如何給員工一個負責任的結果。”劉飛所指的“員工”，主要來自T&A在法國的全資子公司SAS。從財務數據看，T&A運營以來在去年及今年首季分別虧損2.83億元及3.78億元，其中主要的虧損額正是來自這家公司。

　　雙方最終達成的協議是，今后18個月內，歐洲子公司SAS的360名原阿爾卡特雇員將由阿爾卡特分階段接收。TCL獲得的好處在于，一方面，經營成本的壓縮降低了盈虧平衡點；一方面，通過產業布局的調整形成“高端在法國、中端在上海、低端在惠州”的全球研發模式。

　　而另一個關鍵變化是，從股權層面來看，TCL移動和T&A同屬于一個股東。由于在同一個實體下進行運作，因此就可能從集團層面出發，將兩個公司的研發、供應鏈、制造、采購等環節進行戰略性整合。這一整合預計將為TCL帶來巨大的成本節省，而在此前因為阿爾卡特對T&A的股權持有而難以進行。

　　一個問題也隨之凸顯出來。由于TCL移動目前的表現并不理想，如果要使TCL移動和T&A實現有效地配合協作，首先的前提就是要扭轉TCL移動的局面。并且，此次股權變更后，TCL將不能再與阿爾卡特共同享用其與第三方電訊設備運營商簽署的專利協議。為彌補TCL損失，阿爾卡特為此支付了2000萬歐元。

　　“做任何事情都是一個權衡，必須做出取舍。”劉飛認為，對于目前T&A的處境來說，首要的是在最艱難的情況下生存下來，因為“任何事情都是危機和機會并存”。一方面取得了經營的自主權，但另一方面也意味著獨自承擔更多的風險。

　　全攻全守

　　不走出去危險，走出去同樣危險。

　　正當身陷國際整合的虧損泥潭，TCL卻動作頻頻。4月27日，TCL集團與意大利德龍公司(DE’LONGHIS.P.A.)在廣東惠州簽署協議，計劃首期投入約1億元人民幣，打造全球最大移動空調與抽濕機生產基地。而這已經是TCL繼彩電聯手湯姆遜、手機攜手阿爾卡特、冰箱洗衣機與東芝合資之后，它第四塊支柱產業與外資聯姻。

　　看起來，沒有退路的TCL已經頭也不回地繼續“國際化”。業內人士分析說，不管是一步步以合資方式進行跨國合作，還是進一步換購阿爾卡特股權，都是TCL在沒有退路可“守”的情況下，全力出擊，以攻為守。

　　“但是，TCL的最大風險恰恰來自自身。無論從國際操作經驗、整體并購的設計、管理團隊的能力等各方面分析，TCL與一個真正的全球性公司所必須具備的能力還有很大差距。”博思艾倫咨詢公司中國區總裁謝祖墀向《中國企業家》分析說，“全球范圍來看，企業并購后整合的成功率大概只有30%到50%。并購后整合的困難，來源于同時改造兩家公司的復雜性，包括文化理念、市場地域、企業制度、法規限制等方面的差異。”

　　早在2004年6月，在《中國企業家》組織的與GE總裁韋爾奇的對話中，當時剛剛完成湯姆遜彩電業務并購的李東生向韋爾奇追問：怎么評判TCL和湯姆遜進行的并購重組？如何把湯姆遜在北美的業務扭虧為盈？因為15年前，正是韋爾奇將虧損的電視業務賣給了湯姆遜。然而，全球第一CEO的回答是：“我沒有任何方法讓這個業務再賺錢。”

　　當談及自身的扭虧方法時，包括李東生在內的TCL和TTE高層談及最多的是降低成本：通過規模經濟、控制成本和整合TTE在全球的采購、研發、生產、營銷系統，達到協同效應，最終使TTE達到低成本高速擴張的目標。TTE首席執行官趙忠堯曾表示，每年協同效應可以降低的成本達數千萬美元。然而時至今日，TTE和T&A持續虧損的局面并未得到改觀，TCL始終認為處于整合期的“協同效應”尚未發揮。

　　“TCL如果只是企圖通過所謂的協同效應進行成本壓縮從而扭虧，恐怕很難得到立竿見影的效果。打個比方，如果把合資公司的巨額虧損看作是大出血，即使是通過調整使得出血的血管變細，充其量也就是出血的口子變小，并無法讓傷口不出血甚至自我造血，使局面從根本上得以改變。”對于TCL的整合方式，帕勒咨詢資深董事羅清啟對《中國企業家》表示并不看好。

　　換言之，過于強調“節流”的修補方式最多只是治標，卻無法治本，難以產生1+1＞2的效果。謝祖墀建議說，如果要想通過國際并購與合作獲得新的競爭優勢，只有從技術、業務模式、品牌等方面進行突破，才可能具備核心的競爭能力。

　　劉飛將T&A的核心競爭力歸納為“中國價值，西方質量”。所謂“西方質量”，是“在最短時間內，在低端產品市場，只要摩托羅拉能做到的TCL也能做到。”而對于“中國價值”，劉飛表示則必須依托“TCL所擅長的成本優勢、質量控制、規模經濟”。而這一點，恰恰只能在與TCL移動的協同合作中得到實現。“而至于T&A能否扭虧，真正的關鍵在于TCL移動自身的問題能不能得到根本的改善和解決。”劉飛表示。

　　攘外必先安內。如此看來，TCL的國際化能否最終找到出路，如何守住才是關鍵。這一點，李東生想必心中有數，不能讓TCL只攻不守。對于正處于水深火熱之中的TCL移動，恐怕很快就該有下一步的動作了。

T&A運營以來的業績情況（單位：百萬元）

財務指標	2004年第四季度	2005年第一季度

資產總額   	3135	2464

凈資產	          796	424

主營收入	         1834	1088

凈利潤	         -283	-378

數據來源：TCL集團公告