李東生：我們曾一度失控

　　本報記者 徐正輝 北京報道

　　1947年，劉鄧大軍挺進大別山，開始扭轉戰局，人民解放軍由防御轉為進攻。58年后的今天，TCL集團(資訊 行情 論壇)董事長、CEO李東生很喜歡用這段歷史比喻目前TCL進軍歐美市場的選擇，他深知成敗在此一舉，沒有退路。TCL的國際化被認為是一面旗幟，但過去的2004年，集團利潤同比下滑57%，這樣的業績使他們備受爭議，李東生也承認，“我們原 來的團隊顯得有些樂觀，到去年11月份才發現問題很大，整合效應并沒有發揮，企業還是按原來的習慣運作，TCL基本處于失控狀態。”T＆A(TCL-阿爾卡特移 動電話有限公司)和TTE(TCL-湯姆遜電子公司)的整合比原計劃要難得多，李東生原來預計18個月扭虧過于樂觀，但他已經下定決心，“18個月不行，24個月、36個月夠不夠，一旦拿下這個市場，站住腳，風險再大也值得。”

　　始于1998年的TCL國際化，經歷了三個階段，從最早的為國外企業代工生產制造，到培養自有品牌和銷售網絡，最后通過兼并重組進入歐美市場。自2003年開始，即便不在國外出差，李東生也習慣于把2／3的工作時間用來關注海外市場。他深受傳統儒家思想影響，但現在他更愿意比較中西方文化的差別，“我希望合資企業雙方都了解中西方文化，并且首先從語言開始，要改變對方的文化觀念是很難的。”人的整合是TCL目前最大的難題，TTE有8000余名外籍員工，T＆A也有1000多個，“加強人的整合，語言的溝通，并且建立一個互信機制，讓兩家公司的戰略建立在一個良好的運行機制上，達到協同效應，做到這幾點才算成功。”

　　TTE和T＆A的18個月

　　經濟觀察報：您曾多次表示，兩家合資公司扭虧時間是18個月，現在TTE和T＆A能否達到預期的目標？您如何看待這兩個項目？

　　李東生：TTE扭虧還是按18個月計劃進行，并沒有改變；T＆A項目可能落后于計劃，沒有達到預期目標，時間可能會滯后半年。

　　T＆A項目比原計劃要復雜得多，現在得認真反思和總結。此前，我們原來的團隊過于樂觀，到2004年11月份才發現問題很大，整合效應并沒有發揮出來，企業還是按原來的習慣在運作，TCL基本處于失控狀態。現在相當于重新開始，亡羊補牢，重做新戰略。我們換了CEO，并且和阿爾卡特開始再次研究這個項目。現在，阿爾卡特愿意拿出更多的資源來支持T＆A公司，已經達成框架性的協議了。我們對這兩個合資公司的經營充滿信心。

　　經濟觀察報：為什么兩家公司的整合會出現這么大的不同？

　　李東生：并購這兩家公司的大方向是對的。對于T＆A來說，雙方都沒有想到會出現今天這種虧損情況。主要原因是前期的規劃和研究沒有做好，湯姆遜請了專業的機構，以他們為主，遺留下的問題少，阿爾卡特以為新組建公司簡單，以自己為主；而另一方面，TTE的管理團隊是臨時抓人，都是有經驗的人，而T＆A只是原有班底，由萬明堅帶隊，現在已換成劉飛了。

　　沒有退路的國際化

　　經濟觀察報：TCL國際化模式始于越南，走的是先易后難的模式，去年才開始了大規模的并購模式。當初為何選擇從越南開始？

　　李東生：TCL國際化始于1998年，從越南開始，那里離廣東最近，又是社會主義國家，可能容易些。當年只是從戰略上判斷可以做，但怎么做誰也不知道，只是量力而行。其間也一度猶豫過，是進還是退？最后從市場第一線回來的人員說服了我，他說，“再給我半年的時間，如果現在退，TCL全球化就更難了”。這是很大的鼓勵。后來，歷經一年半開始實現盈利，目前TCL彩電在越南的市場占有率已達到18%，進入當年市場的前三名。有了這個開始，TCL彩電在東南亞等國家開展業務相對容易一些。

　　2004年TCL在新興市場(除北美、歐洲、中國大陸以及日本、韓國以外的150多個國家)的彩電銷量達305萬臺，同比增長31%，銷售額近23億元，占TCL全球彩電總銷售額的10%，是TTE全球業務中增長最快的利潤中心。

　　經濟觀察報：有消息說，TCL在國內的彩電銷售增長主要還來源于傳統CRT(Cathode Ray Tude，目前應用最為廣泛的一種顯示技術)彩電，在傳統的幾大彩電企業實現產品轉型，更多的生產平板電視后，TCL在這方面的資金投入并不大，而是把傳統的CRT彩電銷售模式從國內轉移到海外。TCL這種依靠中低產品開拓市場的方式是能夠短時間快速增長的，但您是否考慮到未來TCL的長遠戰略和品牌建設？

　　李東生：這種說法不完全正確。未來3-5個月，你會看到市場上，TCL銷售更多高端的彩電。

　　以價格換市場，是企業走出去的一貫做法。以往TCL在海外新興市場也是以中低端彩電為主，但自從并購湯姆遜之后，有了很先進的技術、研發團隊和實力，我們希望未來逐步向中高端走；在北美彩電銷售是以“RCA”品牌為主，在歐洲以“THOMSON”品牌為主，這兩個品牌在歐美市場都被評為A級品牌。以后，我們希望TCL品牌是一個技術上有創新能力的中高端品牌，中國和新興市場也一樣，希望有更多中高端的產品。當然，為配合產品的定位，2003年底，TCL引入樂華品牌，作為中低端市場的補充。

　　經濟觀察報：現在國內熱衷于談“走出去”的模式，TCL也被看成是開拓者。并購對TCL新興市場的拉動是否有幫助？

　　李東生：企業用何種方式，各有道理。TCL在歐美該用何種方式也有過爭論，只是覺得目前這種模式機會成本合理，風險更小些。

　　新興市場增長快最重要的因素是靠自己，靠前幾年的積累，當然，TTE對新興市場也有幫助，如去年4月，借助TCL與湯姆遜的合并重組機會，TCL成立了印度分公司，不到5個月，在印度建立了19個業務據點，3000多個分銷商隊伍，實現市場占有率3%，今年這一比率有望達到10%。

　　現在財務良好

　　經濟觀察報：TCL的跨國戰略是個很好的概念，也是未來的一個方向，但現在TCL手機虧損很多，并且沒有止損，想通過其它產業利潤和資金收入帶動手機的盈利得有個過程，TCL傳統的CRT產品轉型也需要資金投入，但機構、投資者需要看到現實收益，您怎么解決資金難題？

　　李東生：國際化所帶來的代價只有靠國際化來解決，其它產業不是在一個級別上，即使賺錢也是無法彌補的。至于投資者，我從來不去看股票，自己也看不懂，手機虧損實在是出人意料，我自己也不知道如何解釋。

　　TTE、T＆A公司讓TCL規模更大了，TTE今年一季度同比增長了62%，T＆A公司去年同比也增長40%多。今年有可能是歷史性突破的一年，海外業務有可能超過國內。因此，我們稱TCL是并購兩家公司，而不是收購，我們沒有給對方一分錢，只是出讓部分股份而已。

　　在電視更新換代上我們也是有資金準備的。現在平板電視、手機等新產品的開發，需要投放更多的資源，包括資金。去年4月，TCL集團成立部品事業本部，部品產業包括整機以外的所有電子器件。未來，對彩電的資金投入最大也在部品上。而在技術上，TCL也和國外幾家合作良好。TCL的銀行負債率也在合理的范圍內，截至去年12月31日，TCL存入銀行的當期存款還高于銀行借款。當然，企業經營不可能沒有負債，現在看來，這種負債是有點高，但經營這樣的產業是應該的，可以說現在TCL財務狀況是良好的。

　　經濟觀察報：如果兩合資公司沒能按預定目標實現扭虧，您是否考慮過后備資金的問題？去年8月份，TCL欲通過3家銀行籌資1億-1.5億歐元，償還1.8億美元過渡性信貸曾引發外界對TCL集團資金鏈的質疑，其后，市場也傳來TCL上市圈錢的聲音。請問，您對此是如何認為的？

　　李東生：能實現整合成功，發揮雙方的協同效應，代價再多付點也值得。我們所說的扭虧是TTE歐美和阿爾卡特本身，對于整個集團來說，這影響不大，我們是盈利的。沒有大的資本投放，靠利潤增長來做這樣大的產業是不可能的。上市集資的錢是讓公司發展增長更快，我們現在規模上來了，增長也上來了，只是盈利沒達到而已，這點我們也沒有想到。