蘇泊爾與愛仕達：一步有多遠

　　[文]陳晶晶

　　1.愛仕達一度被認為是蘇泊爾(資訊 行情 論壇)產品最快的復制者。蘇泊爾推出“炒不怕”，愛仕達就推出“不怕炒”。

　　2.蘇泊爾與愛仕達在國內炊具行業銷量排名第一、第二，年銷售額總量達20億元，在 整個炊具市場占有率達70%以上。

　　3.愛仕達就像蘇泊爾的影子，蘇泊爾賣到哪兒，愛仕達跟到哪兒。

　　如果去掉商標和價簽，大部分消費者也許很難找出蘇泊爾和愛仕達產品的分別。

　　相似的不僅是外觀，蘇泊爾集團與愛仕達電器有限公司都在炊具行業浸淫多年，且都地處臺州。兩個公司一個在玉環，一個在溫嶺，相距幾十公里。

　　無論原料采購、運輸，還是勞動成本，雙方可調整的空間都不是很大。蘇泊爾在湖北武漢投資新的生產基地，利用武漢在交通上的便利來節約運輸成本，但這個基地離愛仕達湖北陸安生產基地也只有百余公里。

　　2002年，蘇泊爾榮獲“中國馳名商標”，此后僅一年時間，愛仕達也獲此殊榮。

　　2003年，蘇泊爾銷量達11個億(內銷約8個億，拋開電炊具后傳統炊具內銷5 .2個億)；愛仕達同年銷量達8億元(內銷約3.5個億)，但在不粘鍋和壓力鍋市場上，愛仕達的銷量已略勝蘇泊爾，居全國之首。

　　短兵相接多年，愛仕達玩轉跟隨策略，將其他競爭者遠遠甩在了身后，其膠著程度可見一斑。眼看距離行業老大之位僅一步之遙，作為追趕者的愛仕達卻無法讓沖刺的時間提前到來。

　　蘇泊爾：背水一戰

     也許這段歷史已被人淡忘：1980年，蘇泊爾只是一個配件小加工廠，給沈陽雙喜壓力鍋廠做配件，繼而改做壓力鍋，購買雙喜的商標，為其貼牌經營。由此每年支付給雙喜500萬元的貼牌費。

　　但是1994年，雙喜終止了和蘇泊爾的合作，蘇泊爾孤立無援，一夜之間陷于困境，自創品牌已是背水一戰。

　　這一年第一個月，蘇泊爾只賣出去3萬只壓力鍋，這樣下去，一年最多能賣30多萬只。而用雙喜牌子時年銷售額高達111萬只。

　　然而到了年底，蘇泊爾內部舉杯慶賀，因為他們當年的銷售量出乎意料地達到238萬只。用創始人蘇增福的話說：“堅持就是勝利。”

　　更值得慶賀的事發生在第二年。

　　因為當時國內壓力鍋經常發生爆炸事件，國家不得不制定并頒布新的壓力鍋標準。而就在國家這一新的強制性標準出臺前，蘇泊爾早就按此標準執行了。

　　國家有關部門砍去未執行新標準的壓力鍋生產企業。蘇泊爾獨享豐厚的利潤空間和市場份額。到1996年，蘇泊爾壓力鍋國內市場占有率達到40%。

　　這無疑是精彩絕倫的一筆，公司老總蘇顯澤說，要戰勝對手，最快捷的方法就是找準對手的“死穴”。蘇泊爾的廣告語就是沖著別人的“死穴”來的——“蘇泊爾，安全到家”。

　　此時的蘇泊爾已把老雙喜遠遠地拋在身后。隨著產品線的延伸，品牌強大的包容性使蘇泊爾完成了從壓力鍋到整個炊具的品牌延伸，并擁有了整體上第一的市場認知度和占有率。

　　幾年后，“安全到家”升格為“創意廚房好生活”，品牌經營策略被蘇泊爾發揮到極致。

　　愛仕達：一套組合拳

　　愛仕達炊具公司誕生于蘇泊爾橫行市場之際，幾乎沒有任何懸念地被人譏諷為“無知者無畏”。

　　面對蘇泊爾強大的品牌影響力，愛仕達的模式是，先擴大出口貼牌產量，實現資本迅速擴張。等貼牌比較成熟時，再與創牌并舉，使資本以更快速度擴張。

　　2001年至2003年是關鍵的幾年，愛仕達把握炊具外貿迅猛發展的機會，避開蘇泊爾全國性的強勢進攻，堅持做外貿，實施“內銷戰術撤退、外貿戰略進攻”。

　　愛仕達此舉大獲全勝，很快，它在出口業務上與第一品牌蘇泊爾縮短了差距。

　　最棘手的問題在于，強大的蘇泊爾像一個巨人，在壓力鍋市場已形成品牌阻隔。愛仕達仔細研究后發現，在一級城市，以及高端市場，要沖擊蘇泊爾難度確實太大，但是對于中低端市場，以及二三級城市來說，那里的消費者對于炒鍋類炊具還不夠關心品牌。

　　機會就在這里。

　　繼國外包圍國內戰略之后，愛仕達實行第二個包圍蘇泊爾的戰略，即低端逼近高端，農村包圍城市，小城市包圍大城市。

　　在蘇泊爾廣告尚未到達的地方，愛仕達反而先入為主，大打專門的炒鍋廣告。在這個核心戰略的基礎上，愛仕達決定不能從壓力鍋突破，而是先突擊不粘鍋。

　　愛仕達與蘇泊爾公司相距不足百里，然而它就在蘇泊爾眼皮底下打起組合拳。

　　蘇泊爾以為愛仕達在練一些花架子，并沒有太在意，但這套組合拳效果相當不錯，它讓愛仕達這個后起之秀不僅找到了突破口，還避開了蘇泊爾的封殺，獲得了寶貴的時間。

　　不久，愛仕達不粘鍋開始名揚天下，隨后愛仕達不粘炊具系列產品成為國家不粘制品研發中心基地。

　　與此同時，在一些區域中，愛仕達銷量已經緊逼老大蘇泊爾。

　　面對愛仕達的崛起，業內人士這樣評價，如果說壓力鍋成就了蘇泊爾，那么成就愛仕達的就是不粘鍋。

　　2003年的銷售業績表明，愛仕達已經超越眾多競爭對手，在中國市場已經一家之下，萬家之上，而且把業內其他競爭對手遠遠拋在身后。

　　咬住價格

　　在炊具市場做了7年老大之后，如今蘇泊爾遭遇了前所未有的追趕者。

　　對于追趕蘇泊爾，愛仕達公司董事長陳合林毫不諱言，他說“蘇泊爾的今天就是我們愛仕達的明天”。這話就是說愛仕達擺明要盯著蘇泊爾干。

　　在坐穩老二的位置之后，愛仕達馬上將戰略調整為跟隨，從產品研發、包裝、價格、渠道到促銷推廣等各個方面，都緊緊跟隨蘇泊爾。

　　如今，蘇泊爾出什么新產品，愛仕達也立即開發出一些類似的新產品；蘇泊爾產品賣到哪里，愛仕達便會跟到哪里。

　　尤其是在價格上，只要是同類同一款式產品，愛仕達通通都要比蘇泊爾，而且還只低幾塊錢。比如，蘇泊爾一個鍋賣200元，愛仕達同品質產品賣196元。如果蘇泊爾降到196元，愛仕達就再降價，賣190元。

　　愛仕達與蘇泊爾相比有一定的價格優勢，因為兩者之間進貨渠道、生產成本都非常接近，但愛仕達很少在電視和報紙媒體上大規模做廣告。它的做法是集中所有資源，將有限的市場推廣費用集中在銷售渠道和零售終端上，跟緊蘇泊爾。

　　每當蘇泊爾打開一個市場，愛仕達會馬上找到這個市場的主管，希望它也經銷愛仕達，并答應給予經銷商和零售企業及消費者更大的利潤與價格優惠，不斷地折扣和買贈。

　　品牌忠誠是因為價格差別不大，再忠誠也會被降價一點一點抵消。由于價格低，回扣高，愛仕達這一戰略屢試不爽，不僅能使它成功跟緊蘇泊爾，在中國和世界炊具市場上屢有斬獲，還能將其它競爭者攔在門外。

　　以低價擴大市場份額的同時，愛仕達也注重擴大知名度。在知名度提高的基礎上，慢慢地以不同的產品規劃提高在市場中的價格，最終，高端高價產品自然融入消費者的接納范圍之內。

　　由于緊跟開路先鋒蘇泊爾，愛仕達減少了廣告成本與風險成本，靠價格優勢迅速走量，以此獲得利潤的積累。

　　從蘇泊爾和愛仕達的銷量對比和市場份額看，愛仕達還是有相當長的時間可以運用跟隨策略的。

　 渠道之爭

　　在各類商業形態之中，愛仕達沒有全面撒網，而是量力而行，以在未來市場中主流的大賣場作為自己的主攻渠道，并且取得了不菲業績，在各大中城市的國際大賣場(如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等)均取得了良好的客情關系和鋪貨率，市場渠道暢通無阻，此舉也避開了與蘇泊爾的強勢渠道之爭。

　　與愛仕達在連鎖超市這個渠道中的相對優勢相比，蘇泊爾在傳統的經銷商體系中影響力要大一些。

　　為了與愛仕達競爭，蘇泊爾開始發展專賣店。蘇泊爾集團董事長蘇增福認為，專賣店的優勢十分明顯。相對于百貨商場、超市而言，專賣店的產品陳列更齊全，更個性化。在北京海淀區北太平莊的蘇泊爾專賣店里，100多種產品得以在那里上柜。

　　另外，這種方式的回款速度更快，獲利也比較高。

　　北京潔美樂百貨有限公司總經理劉文園目前在與北京78家商場超市合作，銷售蘇泊爾產品，這些商家的回款狀況并不理想，平均為70～90天左右。相比之下，兩年前在北京市海淀區北太平莊開設的專賣店更為劃算，運營費用每年60多萬元，一年之后已經開始贏利。

　　雖然在專賣店里可以很好地推廣品牌形象，及時掌握消費者和市場的第一手資料，但相對于大賣場，專賣店的走貨量還是小巫見大巫。

　　更為關鍵的是連鎖超市正日益成為主流渠道，如果在這里不能勝過對手，會給蘇泊爾的進一步發展帶來不良影響。

　　當蘇泊爾的三大系列高檔產品，摩金系列(千元左右)、銀卓系列(五六百元)、悅目系列(三四百元)抵達經銷商手中時，幾乎同一時間，愛仕達的黑王子系列高檔產品也已到達北京分公司手中，正在與賣場洽談合作事宜，價位與蘇泊爾的產品十分相近。

　  貌合神離

　　在炊具市場上，盡管蘇泊爾與愛仕達競爭激烈，但都保持在警戒線內。因為不管從資金資本，還是營銷網絡，蘇泊爾或愛仕達都沒有形成壓倒性的優勢，其全方位立體化的營銷對抗起到的最大作用，是限制了國內其他炊具品牌的成長空間，使自身在相對安全的市場位置上獲得發展。

　　但是，相對于蘇泊爾來說，“愛仕達只是在做產品，而不是品牌”，有更多業內人士這樣認為。

　　1994年8月，已積攢下6000多萬資金的蘇氏父子成立蘇泊爾，并注冊英文名“SUPOR”，因為英文“SUPER(超級)”不能作為商標名在工商局注冊。

　　當時，浙江大學生物系畢業的小蘇修改了一個字母，希望其未來成為卓越品牌。

　　最初，蘇泊爾的廣告語是“蘇泊爾，安全到家”。這剛好迎合了消費者對壓力鍋安全問題的關注，為蘇泊爾打開市場，確立品牌優勢，具有原始積累之功效。

　　當品牌家喻戶曉之后，蘇泊爾以品牌為圓點，推出蘇泊爾其它炊具產品，廣告語相應換為“做什么菜用什么鍋”。這使蘇泊爾在壓力鍋之外的廚房炊具，如炒鍋、湯鍋、煎鍋、奶鍋等多個細分市場建立了強大的產品陣容，完成了從壓力鍋到整個炊具的品牌延伸，并擁有了整體上第一的市場認知度和占有率。

　　當蘇泊爾占據中國炊具市場第一名之后，它馬上開始走國際化道路，提出“全球有3500萬家庭擁有蘇泊爾”，以及“引領行業的炊具研發制造商”。

　　蘇泊爾一次次自我“超越”，不斷擴大品牌的核心價值，延長品牌半徑。

　　蘇泊爾的思路相當清晰，那就是走品牌道路，然后不斷延伸產品線，提高品牌的包容性。對此，蘇顯澤解釋說：“在品牌創立時，蘇泊爾已經有一個品牌總體定位，那就是以壓力鍋為圓心，在發展過程當中逐步輻射到炊具行業，最后的定位是廚房。”

　　現在蘇泊爾進入到第三步，生產廚房小家電。

　　愛仕達在這方面也有相應的工作，提出“世界廚具制造專家”，申請中國馳名商標等，與蘇泊爾唱對臺戲。

　　但是，在品牌內涵的豐富性上，愛仕達由于采用跟隨策略，一直稍遜一籌。不僅如此，愛仕達的英文縮寫“ASD”也過于簡單，只是愛仕達拼音頭三個字母的縮寫。雖然NIKE、IBM國際知名品牌也很簡潔，但其中文名字的文化基礎趕不上，倒不如像三星一樣，直接取個SUMSUNG這種極具現代科技感的名字。

　　2004年7月，愛仕達國際貿易業績下滑15%，而蘇泊爾國際貿易業績增長35%，在沒有品牌優勢的情況下，愛仕達的追趕之路仍舊充滿著艱辛和困難。有業界人士評價說：“愛仕達只是量在長大，但還沒有達到‘量變到質變的品牌突破’。”