中聯：科學發展觀引領核裂變

　　本報記者 王曉紅 喻向陽

　　中聯圖謀“核裂變”

　　日前，一紙關于機構設置及職能劃分的“紅頭文件”拉開了2005年中聯重科(資訊 行情 論壇)(000157)機構大調整的序幕。在原第一、二、三制造公司基礎上新設立的泵送機械 、路面機械等六個專業制造分公司，成為了此次大調整的重點和亮點，也標志著中聯“核裂變”戰略在新的一年邁出了重要一步。

　　調整后，中聯重科生產型機構將設置為泵送機械、路面機械、攪拌機械、起重機械、底盤和電氣等六大分公司。原第一、二、三制造公司將被取代。其中，原集中于第一制造公司生產的混凝土輸送泵、混凝土泵車和原第三制造公司生產的車載泵等泵送機械產品將集中至泵送機械分公司；原第一制造公司所屬的塔式起重機等將集中至起重機械分公司。中聯重科總經理殷正富認為，這樣的機構設置和調整，將各類型產品“合并同類”，形成組團，順應了董事會提出的“核裂變”戰略思路，將有利于企業今后的更好發展。

　　“核裂變”戰略是指以中聯集團為核心，以產品組團，從集團裂生出多個國際同類名牌參股的專業公司，圍繞中聯集團形成多個擁有國際知名品牌的“子核”，構建一個國際工程機械精品的集合，完成第一次“核”裂變。與此同時，各“子核”再次“核”裂變反應，在其周圍將形成多家配套廠商，完成第二次“核”裂變。中聯集團將通過實施持續的鏈式“核”裂變反應，打造出一個國際化的工程機械產業集群。

　　去年，是中聯集團航母起航之年。新年伊始，中聯重科就迫不及待地拉開了中聯“核裂變”戰略的序幕，向中聯集團打造國際化的工程機械產業集群邁出了重要的一步。在全國“兩會”前夕，中國經濟時報記者采訪了十屆全國人大代表、中聯集團董事長詹純新。

　　“在過去的一年中，中聯集團確定了‘制度、文化治企，實現企業再造’的發展戰略和以‘五大園區、七大基地’為核心的發展規劃。2005年的經營工作主題落腳點還必須在‘發展’上，要以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，用科學發展觀統領經濟社會發展全局，堅持發展第一要務。”詹純新對記者說。

　　“今年，集團公司要把工作落實在‘夯實基礎’上。‘夯實基礎’將著重夯實體制、人才、管理、資產基礎；‘優化資源’應主要優化市場、人力、品牌、資產四方面資源；‘和衷共濟’要體現在管理團隊、股東、企業與員工、企業與用戶的和衷共濟；‘融合發展’要緊緊圍繞企業的‘核裂變’戰略進行發展，講‘裂變’，也要講融合，講調整更要講發展。”詹純新這樣向記者詮釋著經營工作思路。

　　“核裂變”時機成熟

　　中聯重科作為中國工程機械行業龍頭，近年來的迅速崛起已引起了國人的廣泛關注。特別是在2004年國家宏觀經濟調控政策出臺導致我國工程機械行業遭遇滑坡的情況下，中聯集團全年實現銷售收入、利潤總額同比增長均超過了50%，保持了持續健康發展的良好狀態。據其年報顯示，中聯重科2004年度實現主營業務收入33.80億元，同比增長188.11%；實現主營業務利潤8.86億元，同比增長110.60%；實現凈利潤3.83億元，同比增長65.91%；每股收益0.755元，同比增長27.62%；而凈資產收益率為23.63%，同比增長4.97個百分點。各項經營指標創歷史新高。

　　年報反映公司自2003年收購浦元、中標以來盈利能力得到加強。中聯重科在2003年度并購了浦元和中標，浦元的主要業務是汽車起重機的生產銷售，而中標的主要業務是環衛機械的生產銷售。

　　中聯重科在2004年宏觀調控的背景下，充分挖掘內部潛力，對2003年并購進來的汽車起重機及環衛機械業務在技術、生產、銷售、服務和品牌等資源上進行整合，增加固定資產和流動資金的投入，加大產品開發力度和市場拓展。

　　2004年度，公司主營業務格局發生了根本變化：2003年的并購發生之前，中聯重科的主營業務主要是混凝土機械的生產銷售，混凝土業務的銷售收入在2003年度的主營業務收入中占74%的比例位列第一；而并購之后，在2004年度公司主營業務收入中起重機械的銷售收入以45%的比例位列第一，而混凝土機械占銷售收入的比例為40%，位居第二。

　　由于宏觀調控首當其沖的是影響混凝土機械，而汽車起重機和環衛機械受宏觀調控的影響相對較小；因此，中聯重科2003年度對浦元和中標的并購部分化解了2004年宏觀調控對公司的影響，保證了2004年度經營業績的高速增長。

　　詹純新顯然對中聯重科在與國家宏觀調控的這場博弈中出“棋”制勝感到頗為滿意：“重組并購使中聯的經營業務多樣化，從而提高了公司的抗風險能力。”

　　“我一直不認為這次國家宏觀調控給中聯集團帶來的是災難，而是調整和發展的機遇。它使中聯冷靜下來，堅持和落實科學發展觀，將產品結構、市場網絡、售后服務等方面整合好，夯實基礎，最終達到了‘制勝’的目的。”詹純新言下之意表明：在科學發展觀的引領下，中聯逐步實現“核裂變”的時機已經成熟。

　　“中聯重科已經具備‘核裂變’發生內外部條件。”詹純新倒著手指頭說，“第一，公司目前已經擁有十大系列一百多個品種的工程機械產品�煯a品類別的數量超過同行任何一家國際知名企業；第二，公司旗下各企業的市場網絡已形成疊加，架構了國內最完備的市場網絡體系，這正是國外知名品牌企業搶灘中國市場非常看重的；第三，公司技術開發能力已經逐漸與國際同行接近�煴阌谂c國際知名品牌進行對接。”

　　目前，中聯集團的“核裂變”戰略已經邁出了實質性的步伐，多家國際知名企業正與中聯集團進行商務談判，要求建立長期合作關系。通過引進國外知名工程機械企業的技術和品牌，推出與國際領先水平同步發展的強勢產品，中聯集團將圍繞中聯自有品牌打造工程機械國際品牌精品。

　　活力與壓力并存下的“核裂變”戰略

　　2004年底，國務院審議通過了《國家高速公路網規劃》。根據規劃，未來30年中國將掀起建設高速公路的高潮：投資兩萬多億元人民幣、建成8.5萬公里的國家高速公路網。

　　毋庸置疑，《國家高速公路網規劃》的正式出臺將使工程機械面臨中長期利好，但短期內該行業依然向淡。去年4月份以來國家系列宏觀調控政策出臺后，工程機械行業市場需求快速萎縮。2004年第三季度的數據表明，我國工程機械行業的景氣低谷已經出現，加息等重大事件更是推遲了行業的復蘇。

　　但從長遠來看，中國工程機械行業的回調具有階段性的特點。經過多年的發展，我國工程機械市場已成為全球最具發展活力的市場，年均增長率將高于全球工程機械市場的平均增長率。而且由于我國工程機械行業起步較晚、發展基數較低，規模龐大的經濟建設尚處于發展階段，諸多交通運輸、能源、水利水電建設等重大項目，都為行業的發展提供了廣闊的市場基礎。

　　但是，目前國際工程機械制造業70%的市場份額被13家跨國公司所占有，這些發展上百年的跨國公司無一例外都在中國建立了生產或銷售基地，成為國內企業強有力的競爭對手。卡特彼勒、小松、日立等陸續在中國獨資建廠或合資建廠。外資并購作為國外企業在中國實施本土化策略的另一途徑已在陸續上演，據業內人士分析，近幾年，中國市場逐漸成為國際工程機械盈利的重要來源，中國長期發展的前景還將繼續吸引國外同行。國際跨國企業的技術、品牌處于絕對的優勢地位，預計在行業處于調整時還將有大量的外資并購發生，這對國內企業來說既是快速發展的活力，也是強大的壓力。

　　“國際上的工程機械巨頭多以專業化生產造就世界頂級品牌�煯a品類別單一。例如卡特彼勒的土方機械�烝BG的攤鋪機械。而中聯重科產品類別豐富�熞�與國際知名品牌企業對接�煴仨殞嵤�‘核裂變’戰略，以應對跨國公司的挑戰。”中聯重科總經理殷正富對記者說。

　　2005年，根據中聯打造國際化工程機械產業集群的戰略思路，集團公司加大了外宣力度，中聯設備在國內外的知名度日益擴大，外貿出口的勢頭越來越旺。1月初中聯集團旗下的攤鋪機、泵車、汽車起重機等產品紛紛出口阿富汗、坦桑尼亞、阿聯酋等國家和地區，打響了外戰的第一槍。

　　作為目前國內工程機械行業產品類別最豐富、產品鏈最完整的企業，中聯集團早在上個世紀末，就有產品出口到了埃及等國。目前，在非洲、西亞、東歐、澳大利亞、東南亞、港澳臺乃至南極等世界各地的建設工地，都可以看到越來越多的有著“ZOOMLION”標識的中聯建設工程機械設備。

　　詹純新對記者說，2005年是中聯集團拓展海外市場非常重要的一年。因為此前中聯集團已經在海外市場建立了一定基礎，隨著集團“核裂變”戰略的進一步實施，中聯集團從今年開始，將要引進更多的國際品牌、技術，并將自主品牌、技術與之結合，形成強大的合力，迅速拓展國際市場，將中聯集團建設成具有國際競爭力的跨國界、多元化的高新技術產業集團。

　　詹純新同時認為，在工程機械行業壓力和活力并存的情況下，中聯要以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀引領“核裂變”，這是“核裂變”成功與否的關鍵所在。中聯企業文化的核心理念“至誠無息，博厚悠遠”必須要與以人為本的科學發展觀有機結合，相得益彰。

　　國務院國有資產管理研究中心主任王忠明認為，以人為本的科學發展觀和中聯重科的“至誠無息，博厚悠遠”的企業文化核心理念，二者是非常融合的。

　　王忠明說：“對中聯重科這樣的企業，盡快地給予其改制的自主權，這就是以人為本的科學發展觀。不斷地解放和發展企業的生產力，在今天的中聯重科是當務之急。”