新政180天趙勇描摹長虹新臉譜

　　本報記者王珍發(fā)自四川綿陽

　　綿陽一月初的冬天，有點兒冷。這座軍工科技城位于成都平原北端，總?cè)丝?20萬，是四川省第二大城市。嘉陵江的支流涪江貫穿其南北，與之平行的綿陽一條主干道被命名為長虹大道。位于長虹總部的長虹科技館，也被列為綿陽市科技旅游路線中的一個參觀景點。

　　長虹已是綿陽的一張名片。

　　然而，現(xiàn)在這張名片正在經(jīng)歷前所未有的考驗。去年12月28日，四川長虹(600839.SH)發(fā)布了預(yù)虧公告。

　　偶爾聽到有綿陽的路人議論，“聽說長虹虧損20多億元，是嗎？”連長虹的員工也在自問：我們的企業(yè)怎么啦？

　　此刻，趙勇接替倪潤峰擔(dān)任長虹集團董事長剛好半年。去年7月8日，四川省政府正式下發(fā)長虹新班子任命通知，42歲的趙勇空降長虹。

　　歲末年初，趙勇的日程安排得特別滿：去年12月28日，長虹與綿陽市政府共同舉辦“長虹配套項目戰(zhàn)略研討會”；今年1月5日，長虹與農(nóng)行四川省分行在成都簽訂協(xié)議，獲30億元授信；同日，“長虹供需雙方高層戰(zhàn)略研討會”在綿陽召開；1月8日，長虹臨時股東大會首次通過選聘四名獨立董事的議案；1月10日，長虹與微軟在北京簽約，在多媒體信息終端領(lǐng)域進行合作……

　　半年來，趙勇總是處在這樣的忙碌當(dāng)中。

　　變工廠為公司

　　一位知情人士透露，趙勇在去年4月份綿陽首屆“科博會”時就開始作“重返長虹”的準(zhǔn)備，時任綿陽市副市長的他當(dāng)時盡管很忙，還會抽出時間研究長虹的財務(wù)報表。

　　剛上任的頭兩天，他甚至呆在辦公室吃睡，到周六才出來吃了頓飯。那時，他曾自嘆“長虹的錯誤太明顯了”。

　　去年8月16日，趙勇將自己一份完成于2001年5月的工作總結(jié)原封不動地下發(fā)給公司中層干部。這意味著，趙勇“重塑長虹”的改革將與他三年前的思路一脈相承。

　　趙勇曾將企業(yè)結(jié)構(gòu)概括為三個層次：核心層為產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，決定企業(yè)的基本價值取向；第二層為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)(產(chǎn)業(yè))發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化，這是企業(yè)基本價值取向?qū)崿F(xiàn)的制度保證；第三層(外圍層)為研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、后勤、財務(wù)、人力資源等，這決定了企業(yè)基本價值取向?qū)崿F(xiàn)的具體途徑和方式。

　　外界則有聲音認(rèn)為，長虹因為體制束縛而陷入困境，不進行產(chǎn)權(quán)制度改革，長虹無法走出低迷。而在產(chǎn)權(quán)制度改革短期內(nèi)難以實現(xiàn)的現(xiàn)狀下，趙勇希望繞過體制層面，先從經(jīng)營機制入手。

　　而過去半年長虹工作的核心，正在于對公司第二層面的改革。

　　盡管1988年長虹成立了股份有限公司，1994年成功上市，但事實上，長虹內(nèi)部一直是工廠式管理。這種管理模式導(dǎo)致長虹在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)均慢于競爭對手，沒有及時適應(yīng)市場。

　　去年8月16日，長虹下發(fā)《關(guān)于成立經(jīng)營機制改革推進小組的通知》，趙勇親任改革推進小組組長，四川長虹總經(jīng)理王鳳朝任常務(wù)副組長。趙勇在經(jīng)營機制改革的動員會上說，“長虹經(jīng)營機制改革成功與否，關(guān)系到公司未來三五年的命運。”

　　去年9月20日，長虹新的組織架構(gòu)開始全面推進。在新的組織架構(gòu)中，長虹將所有機構(gòu)劃分為三類：總部職能機構(gòu)、產(chǎn)業(yè)公司以及服務(wù)平臺。

　　一位長虹的供應(yīng)商向記者透露，長虹將大約100家工廠重新劃分為13個產(chǎn)業(yè)公司，像彩電一廠、二廠、三廠、四廠就合并為彩電公司，該公司的負責(zé)人不再叫廠長，而叫總經(jīng)理。

　　與以前“集權(quán)式”管理相比，長虹新組織模式的最大特點在于“放權(quán)”。總部將采購、計劃、財務(wù)、質(zhì)量、人力資源、銷售等六方面權(quán)力下放到各產(chǎn)業(yè)公司，唯一“收”的是財務(wù)。

　　“長虹的視聽和電池兩塊產(chǎn)業(yè)這幾年發(fā)展并不好，但是你追究寇化夢和郭龍的責(zé)任，他們不服氣，因為計劃是經(jīng)濟運行中心下的，物資是物資部門采購的，產(chǎn)品是銷售部門去賣的，而對于電池和視聽公司，只是將產(chǎn)品生產(chǎn)出來就行了。”趙勇曾以這個例子說明長虹內(nèi)部的責(zé)任不明。

　　改制之后，長虹演變?yōu)橐浴爱a(chǎn)業(yè)公司制”為中心的組織體系，要求各產(chǎn)業(yè)公司“一把手”對自己的主管產(chǎn)業(yè)完全負責(zé)，以實現(xiàn)公司經(jīng)營由計劃生產(chǎn)型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變。

　　進軍信息家電

　　1996年以來，長虹雖然拓展了視聽、空調(diào)、電池等新領(lǐng)域，但仍然是彩電“一枝獨秀”。

　　根據(jù)長虹2003年財報，長虹主營業(yè)務(wù)中，彩電銷售額為111億元，空調(diào)的銷售額為11.4億元；而其他所有產(chǎn)業(yè)加起來的銷售收入為18.8億元，只占長虹銷售收入的13.33%。

　　早在2001年，趙勇就曾對長虹業(yè)務(wù)進行過分類，分為核心業(yè)務(wù)(彩電)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)(空調(diào)、電子產(chǎn)品、電池)和新興產(chǎn)業(yè)(視聽產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、信息家電)等三個部分。

　　趙勇對長虹產(chǎn)業(yè)最核心的理解是，彩電市場成長性不大，背投及數(shù)字高清只能保持長虹在該行業(yè)的領(lǐng)先地位，必須依靠新產(chǎn)業(yè)來增加公司的銷售收入和利潤。

　　他認(rèn)為，按國際同行的資金使用效率，以長虹130億元的凈資產(chǎn)計，公司可以無負債地支撐400億元銷售收入。而根據(jù)多元化思路，長虹中長期的產(chǎn)業(yè)發(fā)展可定位于“面向個人或家庭的信息產(chǎn)品和服務(wù)提供商”。

　　在趙勇眼里，電子產(chǎn)品分為“整機——關(guān)鍵部品——軟件”三個層次，長虹在鞏固整機領(lǐng)域?qū)嵙Φ耐瑫r，必須迅速形成軟件方面的能力，同時有選擇地進入關(guān)鍵部品領(lǐng)域(如平面顯示器、鋰電池)。其中，整機又將沿著“傳統(tǒng)家電——信息家電——IT”的方向發(fā)展。而新產(chǎn)業(yè)切入的最佳方式是同國內(nèi)外的先進企業(yè)進行合作。

　　去年9月28日，趙勇剛上任，長虹就出資與上海朝華科技有限責(zé)任公司組建了四川長虹朝華信息產(chǎn)品有限責(zé)任公司；去年10月，長虹加盟國內(nèi)“閃聯(lián)”工作組；今年1月10日，長虹又與微軟高調(diào)宣布在多媒體信息終端領(lǐng)域進行合作。

　　這些動作都標(biāo)志著長虹已經(jīng)正式涉足信息家電和IT業(yè)。

　　淺嘗產(chǎn)權(quán)制度改革

　　趙勇在他2001年寫的一篇文章里曾指出，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)對企業(yè)發(fā)展的影響極為重要�？紤]到國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整尚需相當(dāng)時間，盡快建立和完善國有企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，是當(dāng)前國有企業(yè)改革最迫切、也是最容易見效的途徑。

　　他同時表示，由于國有股一股獨大，往往容易造成董事長或(和)總經(jīng)理大權(quán)獨攬，使企業(yè)制度化建設(shè)和科學(xué)決策機制難以形成，增大企業(yè)運行的風(fēng)險。

　　這樣，我們就不難理解，為什么1月8日長虹臨時股東大會首次通過了選聘四名獨立董事的議案(詳見本報1月10日的報道)，這是趙勇完善長虹治理結(jié)構(gòu)的重要舉措之一。

　　趙勇認(rèn)為，由于長虹國有股數(shù)量巨大且目前企業(yè)經(jīng)營情況不甚理想，采取國有資本全部退出尚缺乏現(xiàn)實途徑。因此，考慮的重點可以從改變股權(quán)結(jié)構(gòu)上著手，具體有兩方面：

　　一是與其他國有法人股進行股權(quán)交換。2000年長虹就曾與科龍、新飛、榮事達等企業(yè)進行了廣泛而深入的接觸，為的是實現(xiàn)長虹向綜合家電轉(zhuǎn)型，又可以使長虹形成多個股份比例接近的法人股東。

　　二是員工持股。拿出一部分國有股由職工和管理層以凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)為購買。這樣，一方面可進一步促進長虹股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，另一方面可建立對骨干員工的長期激勵機制。

　　事隔四年，科龍、新飛、榮事達等企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)早已改變。不過循著這一思路，長虹是否可以與跨國公司進行換股呢？長虹曾與飛利浦進行接觸，現(xiàn)在又與微軟展開深層合作。有一位知情人士向記者透露，微軟很有可能成為長虹的戰(zhàn)略投資者。

　　長虹還將對一些骨干人員的激勵機制進行試點，這些人員可以按照國家有關(guān)規(guī)定，從企業(yè)形成的利潤中按一定比例得到適當(dāng)股權(quán)。而股權(quán)多元化的試點，可能會從長虹的新進產(chǎn)業(yè)，以及一些已有的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)中推進。

　　長虹處于完全競爭的行業(yè)，這就決定了長虹的產(chǎn)權(quán)制度改革遲早要進行。趙勇對此并不忌諱：“為什么那么多部門不叫事業(yè)部而叫子公司，這是預(yù)留下了各個業(yè)務(wù)單元進行體制改革的可能。”