中商考量連鎖之路 是否會重蹈亞細亞覆轍

　　文/陳茜 魏云芳

　　小型百貨零售企業走向專業化，大型百貨零售企業向購物中心發展，是中國零售業現代化的結果。大型零售企業開始突破單體商場，連鎖經營，發展為專業化、集約化、品牌化的百貨集團。問題在于，百貨連鎖之鏈如何環環相扣

　　胡曉軍明知“亞細亞”之敗,但還是執意下了一盤相似之棋。

　　2004年年底的一日，繁華的新街口商圈。對著不遠處南京新百(資訊 行情 論壇)的職工聚集抗議公司并購的喧鬧，董事長胡曉軍沒有終止南京中央商場股份有限公司(以下簡稱中商，股票代碼600280)的董事會會議。會議的主題依然是如何把百貨連鎖進行到底。此前,中商在相繼收購江蘇三家百貨之后，將并購之手伸向了山東濟寧市。

　　20世紀90年代，在人流如潮的鄭州二七廣場附近，“亞細亞”商場在短短三年時候里，南下北上，東進西出，一口氣并購了20多家百貨商店，創造了著名的“亞細亞”模式。然而,“亞細亞”卻隨著擴張而迅速崩潰。

　　如今，中商也坐落在“中華第一商圈”之稱的南京新街口商貿區。胡曉軍也像當年的“亞細亞”一樣,突圍“商圈”，往外擴張。胡曉軍面對《董事會》雜志坦言：“百貨業單體經營模式已經不能夠發揮企業的規模優勢,百貨類企業必須走出去,尋找更大的空間。”

　　“中商”會不會重蹈“亞細亞”的覆轍呢?

　　“進軍蘇北、突破蘇南”

　　“中商”的擴張已是離弓之箭,難以回頭。但是,中商之箭瞄準的不是經濟發達地區的城市,而是經濟相對落后的蘇北地區。他們把戰略之棋,落在區域流通城市的繁華地帶。

　　2003年3月25日,中央新亞在江蘇淮安亮相。開業典禮尚未結束，就已有近萬名顧客從百貨大樓的側門涌入2.4萬平方米的百貨大樓里，一睹為快。

　　兩個月前,中商“零資產”收購淮安新錦亞商城,更名為中央新亞。所謂“零資產收購”,就是雙方股權置換,相互持股,不用現金交易。這是中商首次在南京之外開設分店。隨著新亞嫁入“中商”,淮安地區的百貨業檔次實現了“蹦級跳”。開業僅半個月,中商新亞就實現了1900萬元的零售額,比收購重組前提高50%以上。

　　進軍蘇北的決策可以追溯到兩年前。中商董事會為了拓展市場，選擇了百貨連鎖的擴張戰略。總經理出身的胡曉軍出任董事長。

　　作為單體百貨店，中央商場2003年的銷售業績為19.39億元，超過了北京的王府井(資訊 行情 論壇)百貨。但是，中商的壓力不小。一方面是15%的銷售費用率居高不下，另一面是本土的蘇果超市遍布大街小巷，外資的家樂福、麥德隆強勢入市。它們都改變著城市的購買習慣，蠶食著百貨店的市場。

　　“單體百貨做得再強，也只能做個‘地頭蛇’，只有進行連鎖，才能發揮更多資源的規模效應。”胡曉軍向《董事會》雜志說，“工業企業的發展依賴于產品和技術的創新以及生產的規模，前者決定了它的市場需求，后者決定了它的成本；而流通企業更需要關注的是其覆蓋的市場區域范圍，只有開了更多的‘門’，才會有更多的客流量。”

　　于是,中商開始不斷尋找合適的開“門”之機。2001年5月,中商走出百貨連鎖戰略的第一步。在位于南京市第二大商業區——湖南路,中商董事會決定組建南京太平洋百貨有限責任公司。中商的新思維給太平洋帶來了活力，使之成為山西路商圈的新領頭羊。太平洋的興盛堅定了中商的百貨連鎖戰略。

　　在扎根淮安的3個月后，中商又將蘇北的另一扇門落戶于連云港的市中心。中商實行的是低成本擴張:淮安新錦亞1041.70萬元，濟寧百貨3200萬元，徐州百貨2883萬元，連云港百貨2867.424萬元。蘇北魯南并購戰只用了不到一億元。

　　“進軍蘇北，并不是看重它現有的購買力，而是它潛在的市場容量。就像長跑運動員，他的起跑速度可能并不快，但是只要保持穩定的加速度，他的最后成績不會差。”胡曉軍道出了未來5年內中商“進軍蘇北、突破蘇南”這一戰略計劃的緣由。

　　鏈鎖式管理

　　“這是一個機會，我們必須抓住。”胡曉軍向《董事會》雜志坦言。在蘇北地區的百貨業競爭戰還未見硝煙之際，中商的率先進入有著不可忽視的戰略意義。

　　伴隨著產權明晰化的國有企業改制，中商決定在收購產權的基礎上進行擴張。“只有擁有產權，才能對其實現真正的控制，否則一切都是表面現象。”相對于20世紀90年代盛行的單純靠行政聯合的百貨連鎖，中商選擇了股權置換的方式，通過控股區域中心的百貨商店來達到連鎖的目的。這種控制不僅是旗號的統一，更是物流、人流、資金流的統一調度。

　　如果中商旗下各百貨分店是某個執行程序的話，那么中商專門成為全資子公司中央連鎖百貨有限公司(以下簡稱中央連鎖)，才是真正的CPU，它掌握了各個分店的統一融資權、各類數據信息以及管理人員的調配。有了CPU，各個程序才能正常運轉。中商收購四家分店，就是以中央連鎖的名義實施的。

　　“我們首先用中央商場的品牌去鏈接各個分店，并用一些基礎指標對其進行定位。例如，經營布局、商品門類、每平方米平均銷售額、每平方米平均費用、平均單價，等等，以確保中央分店的商品檔次和營運質量。”中商副總經理閻永平解釋。中央百貨的其他分店是單獨的營運中心，考慮到南京與蘇北的消費水平還有一定差距，各連鎖百貨店可以在一定的標準下進行自行采購。

　　按照中商的計劃，建立完全的中央采購系統、減少物流成本,是未來二三年內的目標。事實上,連鎖經營的核心是集約，也就是實行統購分銷,這樣有利于克服傳統百貨行業單店經營的孤軍奮戰、勢單力薄的弊病,形成一定大類品牌的集中采購和統一核算、統一價格監控的規模優勢,還有利于優化供應商管理，開發商業集團的定牌商品,向上游采購的成本空間要利潤,提升核心競爭能力。沒有集約化，就難以稱為連鎖,核心競爭力就難以建立。恰恰在這一點上,中商還需要等“二三年”。市場會等中商嗎？

　　“捆綁式”發射

　　隨著“中央商場”這一品牌的先后輸出，中商手中的另一張王牌——金潤發超市也搭上了“百貨連鎖”的順風車。在胡曉軍的眼中，百貨店和超市的經營模式十分相近，其特別區別在于產品和業態的差異，從而產生的市場高低端之分。

　　“中央商場已經為連云港市民所津津樂道，金潤發超市也不會讓市民失望。”中商金潤發超市有限公司總經理鄭向陽得意而又堅定，“連云港的金潤發購物中心將于2004年底興建，總面積近5萬平方米，投資金額預計達1.5億元，2005年下半年正式對外營業。”鄭還透露，除連云港之外，淮安、濟寧、徐州等地也打算“嫁接”金潤發。

　　百貨店和超市的“捆綁式”發射，使中商聲勢浩大。百貨店的特色定位與超市的大眾路線相得益彰，二者客流的互補對于銷售額將產生規模收益遞增的效應。“逛了中央百貨再去金潤發看看，這對于周末市民們的購物休閑絕對是錦上添花。”胡曉軍對于百貨店和超市的“嫁接式”生存充滿了信心。

　　目前，除了百貨店連鎖和倉儲式超市以外，中商在房地產業也有所涉及。中商涉足房地產業的“醉翁之意”仍是為百貨店連鎖、超市連鎖“保駕護航”。中商在淮安市中心開發了一條商業街，開發完成后整體打包出售或者出租。而此商業街的形成，將進一步提升中心市區的人氣，與百貨商場互相呼應。

　　這種“一店多業”、錯位經營的經營模式，無疑可行，如武漢中百(資訊 行情 論壇)集團、北京燕莎友誼商城。問題在于，在不發達地區實行這種錯位經營，是否受當地消費能力的限制呢？

　　重蹈“亞細亞”覆轍？

　　“中原之行哪里去？鄭州亞細亞。”這是20世紀90年代初中央電視臺黃金時間不停向中國電視觀眾播放的非常熟悉的廣告詞。借助CI戰略系統、別具一格的公關手段、新穎而又溫馨的廣告宣傳，亞細亞集團踏上百貨連鎖之路。從1993年開始,亞細亞四面出擊,南下廣州、昆明,北上北京、天津,東進上海、福建,西至成都、西安。僅1993年至1996年,亞細亞集團在全國各地就建立了20多家連鎖店。

　　好景不長。亞細亞集團很快滑落：效益低下、債臺高筑、官司纏身、集團瓦解。1998年8月15日,“亞細亞”流星般地隕落了。

　　南京中商(資訊 行情 論壇)是否正在重蹈“亞細亞”之路呢？胡曉軍指出，亞細亞夢想中的“中國零售連鎖帝國”，從一開始就注定是一條失敗之路，“因為亞細亞實施的并不是真正意義上的連鎖”。

　　其一，其基礎是所謂的企業文化，并不是企業之根本。如果說企業文化是連鎖的潤滑劑，而管理制度和采購渠道等實質性因素才是連鎖的“鏈”和“鎖”。沒有物流、人流、資本流的連鎖,再“潤滑”的企業文化也無濟于事。其二,亞細亞集團從來沒有關注過連鎖企業的經營業績。它的連鎖分店,開業之日即虧損之時,無一例外。其三，百貨受區域限制,全國性媒體(中央電視臺)的廣告對其業績增長難以奏效。其四,亞細亞的擴張不是沒有嚴密的事前戰略決策，就是其執行過程中偏離了軌道。

　　北京富基旋風科技有限公司首席營銷官穆健瑋對《董事會》雜志說，“亞細亞”具有過去時代的烙印，注定要失敗。亞細亞主要做“轟動效應”，沒有在連鎖店最需要的技術上進行統一融合，有連鎖之名而無連鎖之實，物流、人流、資金流都沒有統一起來管理。更重要的是,那時候的銀行監管松懈,對其高達近200%的負債率不聞不問。現在的連鎖百貨用資本作為擴張手段,在資金鏈上有一定的保障；另外,先進的電子網絡技術,保證了集約化管理與監控物流、人流、資金流,節省了大量的成本。

　　中商克服了理論關，也有先進技術作保障。但是,中商目前尚未把每一個店的信息完全地集約起來。在講究快速的信息時代，信息的滯后會帶來成本的增長、決策的失誤,甚至企業的崩潰。技術的進步使百貨連鎖成為可能。但連鎖擴張講究謀篇、講究布局、講究節奏。對連鎖擴張而言,那就是：精心布局,掌握節奏。這對中商也是一種考量。

　　國內百貨連鎖研究專家李正明認為,目前國內百貨連鎖企業普遍存在三大問題。一是組織化程度不高。在世界商業100強中，美、日、英分別擁有40、13和11家。中國至今沒有一家企業進入世界百強行列。二是資本功能不強。不少國內企業采取所謂“聯銷”，資本由廠商承擔，商業不承擔風險，百貨業自營比例不到20%。上海的商業資金年周轉僅6次，而國際跨國連鎖公司平均年周轉在20—30次。三是對商品研究能力薄弱。世界各國大型商業企業十分重視商品研發，對自營商品具有較高的控制力,可以通過差異化競爭使得市場上商品琳瑯滿目，從而起到拉動需求的作用。英國馬獅百貨集團下屬700個連鎖店,全部銷售自己研發設計的“圣米高”牌商品；日本大榮連鎖自有品牌也占到40%。而上海1999年商業自行開發的品牌銷售僅125億元，占當年銷售總額的9.5%。

　　在關系到現代百貨連鎖生存的這些“命門”上,南京中商似乎還有欠缺。更為可怕的是,像中商那樣,國內的百貨連鎖企業很少考慮開發自有品牌。

　　此外,中商還面臨內外資的擠壓。內資方面,中國最大的商業航母——百聯集團開始對華東地區百貨業態進行整合。百聯集團的思路是“上海注冊、國內發展、連接世界”，其雄心壯志在其計劃書上突顯出來：2010年銷售達1200億元人民幣，凈利潤與投資回報率等效益指標高出國內行業平均水平10%以上。同處華東地區，中商不能不考慮到這些壓力。

　　外資方面，從2004年12月11日起，中國零售業正式向外資全面開放。盡管中國百貨業的老總認為,讓外資零售巨頭對中國市場望而生畏的,并不僅僅是如何本土化，而是進入門檻。理由是：零售業是一個投資大，回報期限長的產業，投資一個具有3萬—4萬平方米的百貨店至少需5億元的資金。另外，國內企業早已將中心市區的“風水寶地”占為己有。

　　事實上，像連鎖便利店一樣，國外的百貨連鎖正在步步為營，蠶食中國市場。從20世紀90年代中期開始，百盛、太平洋、連卡佛、伊勢丹、香港新世界(資訊 行情 論壇)等外資百貨紛紛進入大陸中心城市，并迅速占領中高端市場。對外資企業的掉以輕心，也許會使國內百貨連鎖在“溫水”中不知不覺地死去。

　　這些“外憂內患”，是胡曉軍必須正視的難題。

　　鏈接

　　中國零售業的關鍵數字

　　- 2002年中國零售業白皮書指出，未來5—10年，中國零售市場中15%的市場份額將由中小超市占領，大賣場的市場份額約為10%，百貨店將為10%的份額，其他各種零售業態單位可能不會超過10%以上的市場份額。

　　- 2003年全國社會消費品零售總額實現44674.8億元，同比增長9.1%。人均消費額為3284.91元。

　　- 根據國家信息中心的預測,2005—2010年間，中國零售業將保持每年8%—10%的速度穩步增長，到2020年，社會消費品零售總額將超過20萬億元。

　　- AC尼爾森市場研究公司研究結果，有87%的消費者曾在大賣場購買食品，而60%曾購買日用品；其次是超市，曾在那里購買食品的人有85%，購買非食品的有46%。

　　鏈接

　　世界著名百貨連鎖公司發展

　　- 聯邦百貨是美國最大的百貨店零售商，公司旗下目前有460家店鋪，著名的百貨連鎖店旗號有布魯明代爾、梅西、邦馬歇等。聯邦百貨注重培養有活力的百貨商店和建立直接面向顧客的零售形式，憑借不斷創新的理念、精練的商品企劃方案和多個優秀的自有商標取得成功。

　　- 馬獅公司迄今為止在全球30多個國家和地區共經營著700多家全資或特許經營方式開設的分店，且保持有相對穩定的銷售業績和發展力度。馬獅百貨連鎖店只出售馬獅和圣米高兩個自有品牌的商品，精簡商品結構，依靠價格策略和品質策略為顧客提供他們有能力購買的高品質商品。

　　- 法國的拉法耶特是創建于19世紀的歐洲第一百貨(資訊 行情 論壇)店。1984年拉法耶特開始兼并聯合、連鎖經營的集團化發展戰略，旗下的拉法耶特商場達60家。拉法耶特百貨定位在“高品位的時尚和最新的潮流”上，通過提供大量專有的、高質量的時尚商品，竭力刺激消費者的購買欲望，引導潮流，創造流行，將商場推到創造需求、帶動加工業等相關產業發展的導向地位。

　　- 從服裝店起家的高島屋百貨公司在日本國內擁有20家連鎖店，2002年銷售達9528億日元，位居全日本百貨公司的首位。高島屋百貨店的銷售理念是以活躍的女性為對象，公司甚至可以根據不同顧客的需求，直接從海外采購流行的、受人歡迎的名牌。

　　- 由馬來西亞金獅集團創立的百盛百貨，1994年進入中國市場。目前，百盛在全國已擁有34家連鎖店，遍及華東、華北、華南、華中以及東北，年銷售額75億元。百盛強大的總部支持系統能夠確保每一個已開張的店取得最佳的經濟效益。它的尖端百貨業電腦營運與管理系統，是國內百貨公司中最先進的。國際性采購網絡、開發商品、自立品牌、現代化業務管理都是百盛成功的經驗。 (上海 李正明)

　　《董事會》雜志供稿