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青島 2004-12-28(中國商業電訊)——近日，青啤公司獲“中國最佳投資者關系獎”，這個獎項是全球475名證券分析師和基金經理共同投票的結果，也是英國IR雜志首次向中國公司頒獎。對中國的上市公司來講，這是含金量很足的一個獎項。
向國際化巨頭看齊
實際上，向國際化巨頭看齊，公司規范運做，以應對全球經濟一體化形勢下企業間日益加劇的競爭，正是解讀青啤公司經營的一把鑰匙，循著此路徑可以發現青啤為未來健康發展不斷進行的變革和再變革，為奠定一個堅實平臺所做的種種努力。這場變革是青島啤酒(資訊 行情 論壇)走向真正國際化公司的奮力一躍，如果說，青啤幾代人經過百年努力使青島啤酒成為一個國際化品牌的話，那么它的機制、理念、管理、文化也必須在最快的時間里搭建國際化平臺。
公司總裁金志國談到：國際化要有國際化的眼光，如果只看到現在的興盛，看不到將來，那么，你現在的興盛將來是要貶值的，這就需要中國的企業經營者必須有對未來的穿透力和前瞻力，要有能力給企業一個長鏡頭，把遠景拉近來看。2002年青啤和美國AB公司結盟的時候，我和公司的員工說，結盟我們看重的不僅僅是他的資金，青島啤酒憑借自身的品牌優勢，完全可以調動和支配世界上任何一種資源為我所用，我們冒險將AB公司引進來，因為他是同行業。為什么還要引呢？我們看重他資金背后的管理思想，乃至教訓，這些借鑒和啟發是最可以幫助我們的。
做未來的事情
對于同AB公司雙方的最佳實踐交流，金志國坦承，國際巨頭是非常值得我們學習的，它們考慮的是戰略成本問題，不在乎一城一池的得失。所以我們一定要做未來的事情，不知道未來的事情，企業是很難持續經營的。從口味一致性作為第一個交流項目，青啤和AB現在已延續到5個模塊(戰略、營銷、人力資源、財務、技術)的交流，這正好是價值鏈的5個環節，未來競爭一定不是企業單打獨斗的競爭，而是價值鏈的競爭。
金志國說，中國企業的國際化是個非常痛苦的過程，青啤也一樣，但我們的思路非常清晰，而且將理念落地的降落傘我們也有，這種工具有的是自己開發的，有的是從人家那里學習的，我們做事情一定要有工具和先進的方法來支撐，像定位跳傘一樣，要有降落傘，也要有定控能力。
打磨人才的機制
金志國稱青啤人是以主動開放的心態來迎接這場變革的，我們力爭將變革帶來的動蕩和負面降到最小，因此很多動作我們是在“水”下完成的。社會上很多人感覺青島啤酒是靜悄悄的，其實我們的動作是非常猛烈的，只有在這樣的作用下，公司才真真正正地脫胎換骨。經過階段的洗禮，嶄新的員工隊伍形象已經出現，變革后大家覺得眼界更寬了，覺得只有這樣才會有收益。當然變革過程本身就是利益的重組，少數人覺得暈車，或者被提速甩出去了，那正是我們要淘汰的人，留下的是更加優秀的人才。
“對人才，還應該給他們一個原動力，給他們好的文化氛圍，使他們愿意釋放能力，甚至挖掘潛力。如果沒有職業遠景規劃機制，是遠遠不夠的”。金志國對發掘員工的潛能有獨到的看法，他說，比如我們招收的一個人很有潛力，就象一塊礦石，我們可以說他是石頭，也可以說他是寶石，因為沒有經過打磨，說什么是什么。我們必須用打磨的機制，將他放到他能夠釋放能力的地方去，那就成了寶貝，成了人才。而舊體制里人為的用人方法，往往會將資源放錯了位置。這個世界上是沒有垃圾的，垃圾都是放錯了位置的資源。青島啤酒就要解決這個問題，所以青島啤酒人才觀就要倡導“人人都是人才”，“創新型人才是青島啤酒特殊人才”，人人都感覺自己有價值。
最后金志國談到，現在國際化大公司是我們的愿景，路徑也選擇出來了，方法和工具也有了，需要我們有耐心和持之以恒的努力，需要從管理層到員工都耐得住寂寞。我們是通過兼并外部嫁接做大了，現在放慢了步伐，我們要靠內部成長做強。這就和小孩長個子一樣，雖然長得很大，但是他的腦袋，他的思維都是小孩子，手腳也是小孩子。青島啤酒的整合是有機的，隨著整合，我們的力量、我們的思維都將成人化。
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