青島啤酒打造第四層競爭力 競合是捷徑

　　青島 2004-12-24(中國商業電訊)——啤酒業咋讓人看不懂了？

　　一方面是跨國啤酒巨頭們緊鑼密鼓地收購兼并，一方面是國內啤酒大鱷們基本上默不做聲。誰是第一的說法也不斷地變換。啤酒業真有點讓人如墜霧里。

　　看不懂是因為有變化。青島啤酒(資訊 行情 論壇)(600600)總裁金志國這樣釋疑： “外資啤酒加緊并購，是因為他們還沒有完成戰略布局。實質上，中國啤酒業的主流，已進入第四層競爭階段，規模已經不再重要，即便現在規模上是第一，但若沒有掌握這個層次競爭的核心能力，最終也會失去這個第一。因此，現在國內啤酒業的當務之急，是要鍛造第四層競爭的核心能力，這個能力將最終決定競爭優勢和經營績效�！�

　　外資并購潮——最后的戰略布局

　　今年以來，外資啤酒掀起的并購浪潮可謂連綿不斷。

　　11月底，日本麒麟啤酒公司以3760萬美元收購了大連大雪啤酒公司25%股份。9月29日，全球第五大啤酒生產商丹麥嘉士伯集團收購了新疆烏蘇啤酒34.5%的股份，這是嘉士伯今年以來收購的第五家國內區域啤酒公司，至此，嘉士伯已經完成在中國西部的布局。還有，像英特布魯“麾卷”金獅啤酒，喜力聯手金威啤酒，蘇格蘭.紐卡斯爾入股重慶啤酒，AB公司和南非啤酒“爭寵”哈啤，等等。

　　之所以出現這種局面，皆因這是外資啤酒實施其戰略布局“最后的機緣”。我國已經是“世界啤酒產業最后的樂土”之說是國際啤酒巨頭們所公認的。從產量上看，我國已經連續兩年超過美國成為世界產量第一大國，去年產量達到2540.48萬噸；從人均消費來看，我國的年人均消費量只有18升，與世界水平25升還有距離，增長空間巨大。為了在這塊樂土上搶得一席之地，幾年前，不少外資品牌啤酒就已進入中國市場，但由于經營、操作等方面的原因，被國內企業打得潰不成軍，紛紛退出中國市場。借著這一良機，國內啤酒企業掀起了并購浪潮，青啤、華潤、燕京等幾家大的啤酒企業迅速完成了戰略布局。等外資啤酒企業卷土重來，再次進入中國市場時，發現值得并購的啤酒企業已所剩無幾。

　　為了在中國啤酒市場最后的刮分中占據有利地形，外資啤酒商們才頻頻出手展開并購，有的甚至不惜血本。數據顯示，英特布魯收購石梁啤酒的價格約為每百升38美元，而安海斯啤酒收購哈啤的價格更高達每百升60美元。隨著沿海一帶的資源基本瓜分結束，有的公司開始關注競爭相對薄弱但是在未來有好的發展前景的地方，首先搶得市場，先入為主，像嘉士伯在西南和西北的布局，就反映了他的這一戰略意圖，更重要的是，嘉士伯在亞洲的市場主要是越南、馬來西亞和緬甸一帶，在西南地區很容易和其原來的板塊連接在一起。

　　第四層能力——不能被模仿的能力

　　與外資并購的熱熱鬧鬧形成鮮明對照的是，先期已基本完成戰略布局的以青島啤酒為代表的國啤們，則開始眼睛向內苦練內功，錘煉一種新的增長方式。這就是被金志國稱為的“第四層能力”。

　　“企業是一個能力體系，能力決定了企業的規模和邊界，決定了多元化和跨國經營的廣度和深度�！苯鹬緡�這樣闡釋第四層能力：“基于能力的戰略中，第一層是容易模仿的，象現金、商品等；第二層是能夠被模仿的，象規模等；第三層是難以被模仿的，象品牌忠誠度、員工滿意度、公平的聲望等；第四層則是不能被模仿：象獨特的能力、獨特位置、獨特資產等。啤酒業大兼并后的整合，正需要第四層能力來完成�！�

　　金志國心目中的第四層能力包含著這樣的信息：第一是知識管理能力，它能把信息轉化為知識，把知識轉化為智慧，把智慧轉化為生產力；第二是以全程供應鏈管理為核心的市場能力；第三是外部資源整合能力；第四是基于流程再造的結構能力。

　　坦率地說，與跨國啤酒巨頭們相比，第四層能力正是國內企業的弱項，而這種能力也正是國啤未來與洋啤酒一較高下的關鍵點。對國啤們來說，洋啤酒戰略布局尚未完成，恰好給自己讓出了一段迎頭趕上的寶貴時間，如果不利用這段時間加速整合，縮短與洋啤們在這個層次競爭的實力差距，無疑將失去暫時領先的戰略優勢。

　　最先開始歷練這一能力的，是最先完成戰略布局并洞察到這一未來趨勢的青啤。三年前，青啤便提出了從“做大做強”向“做強做大”的戰略轉移，沉下心來，潛心修煉內功。金志國認為：“一個企業在規模上迅速放大了幾倍以上，便會帶來7S即戰略、結構、人員、文化等等諸方面的不平衡，從‘做大做強’轉變到‘做強做大’便是為了調整這樣一個不平衡。但是，沒有前期戰略的‘做大做強’，就沒有后期的‘做強做大’，因為30萬噸生產能力的企業，無論如何是談不上強的，所以‘做強做大’是戰略性的延續，做大包含做強，做強包含做大。只大不強，大也是暫時的，只強不大，強也強不到哪里去�！�

　　圍繞著“品牌強、市場強、運營能力強”這三強，青啤三年時間優化和新建了用人機制、分配機制、運營機制、危機管理機制等30多個機制，調整完善新建了148個制度，使青啤基本上進入到制度管理的軌道�，F在，青啤老總在家不在家，都一樣運轉，譬如，4月份要回顧戰略，到了這一天，自動報時，開始回顧戰略，5月份要評估市場，到了這個月，方方面面都在做這個工作，自動進入程序。隨著“內功”的增強，青啤沒有進行任何并購，啤酒產量仍然每年增加40萬噸，顯現出青啤正在進入內涵式增長的軌道。

　　但金志國認為，按照百威等國際化大公司的標準，青啤還有相當的差距：“系統整合的任務不是一年兩年能夠完成的，這是非常艱巨的任務，因為收購兼并僅僅完成了擴張20%的任務，80%需要靠管理去消化。青啤前三年的整合只能算是初級階段，未來三年才是深層次的整合。”

　　競合——獲取第四層能力的捷徑

　　怎樣獲取第四層能力？道不同，術則不同。

　　金志國認為必須順勢、取勢、借勢，找到捷徑：“用未來思考今天，你能看到這個行業未來的狀態。比如2002年加入WTO，當時我們就判斷國際過剩資本將進入具有成長性的中國啤酒行業，因此，我們必須捕捉住第一機遇。因為他們來了后，我們的差距還是很遠的，我們和他們對抗么？將付出怎樣的代價？我們采取的措施是競合，歡迎你們過來，使得世界第一啤酒商成為我們的戰略合作伙伴，使得我們可以把他們的資源嫁接過來，使我們可以變得更加強大，參與世界級的競爭。青島啤酒沒有失去什么，反而得到了很多。”

　　的確，青啤與美國AB公司成為伙伴以后，通過與AB公司的最佳實踐交流活動，使其精細化管理水平迅速向國際化公司靠攏�，F在青啤的管理制度中，認真、確保等含糊的詞語沒有了，代之的都是非常具體的詞語，譬如：梯子用完不能豎放，必須掛到墻上。這種精細化管理能力使青啤解決了諸多行業難題。譬如，溶解氧是啤酒每時每刻每瓶都保持口味一致的關鍵指標，在國內啤酒業這個指標一直達不到國際水平，青啤通過實施關鍵工序控制點回顧工作法，找出了數百個關鍵控制點，由技術人員和實際操作人員聯合起來，在每個點上深入尋找象“螺絲扭幾絲扣最科學”這樣的細節問題，終于使溶解氧指標達到了國際先進水平。

　　“當然，并不是說以后大的啤酒集團都要有國際背景�！苯鹬緡�分析道：“只要在體制上、機制上、標準上與國際接軌，一樣能把企業做好。但是一定要清楚，當你的資源不夠的情況下，當你的能力不夠的情況下，一定要尋求對你有利的資源。所以，青島啤酒不是把自己占有的資源才算做是自己的資源，而是把可以通過一切手段來支配調動的社會資源，都作為我們的資源來管理，只有這種心態，才能整合國際上優良的資源為我所用，幫助我們成長。這也是盡快獲取第四層能力的唯一捷徑�！�