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青島 2004-12-27(中國商業電訊)——上世紀90年代末，青島啤酒(600600)公司通過兼并、收購和控股等形式，率先在全國展開了大規模的“跑馬圈地”，短短幾年就在全國擁有了40多家工廠，戰略布局基本完成。
2001年，青啤提出“系統整合、機制創新、提高核心競爭力，鞏固提高，做強做大，再創新輝煌”。一場致力于資源優化和盈利能力提高的系統整合，在這個啤酒巨頭的內部
悄然展開。
做強與做大
實現由“做大做強”向“做強做大”轉變，由外延式擴張再生產到內涵式擴大再生產轉變，這是青啤在系統整合中提出的新理念。青啤總裁金志國，對此做出辯證的詮釋：“做大”與“做強”的轉換，是企業階段性的策略調整，是戰略性的延續。如果沒有前期的“做大做強”，就沒有后期的“做強做大”，因為1996年青啤只有30萬噸生產能力，這無論如何是談不上做強。做大包含做強，做強包含做大。只大不強，大也是暫時的，只強不大，強也強不到哪里去。他說，青島啤酒的率先擴張，引發了行業的擴張，要是一味地擴張下去，風險是很大的，會脫軌的，必須快速調整路基和路軌。
青啤系統整合的目標和任務是：首先將擴大青島啤酒的主品牌的影響力；第二，要將收購的資源整合起來，優化資源配置，再現和創造價值；第三，市場運營能力要強，要使得資產產生效率。
經過3年的系統整合，青啤不僅在體制、觀念等方面發生巨大變化，存量資產的效率也得到了明顯提高，近3年，青啤每年產能以30萬-50萬噸的速度遞增。青啤二廠原來規劃的建設規模是10萬噸，今年在沒有投資一分錢的情況下，生產能力達到27萬噸。今年前三季度，青啤完成啤酒產銷量313萬千升，同比增長14%，主營業務利潤同比增長13%。青啤主品牌的影響力則在整合中大幅攀升。為保護好青島啤酒這個國際品牌，青啤公司對青啤主品牌生產單位進行各項硬軟件指標檢驗后再授權生產。同時又對旗下的山水、嶗山、漢斯以及其他區域性子品牌進行了規劃，不斷提高主品牌的生產比例。今年前三季度，青島啤酒完成主品牌產銷94萬千升，同比增長11%。
市場與工廠
如何對下轄的40多個生產企業進行有效管控？這是系統整合面臨的首要任務。金志國的思路是“市場控制工廠”，用制度管事，靠機制管人。從2001年到現在，青島啤酒公司按照市場要求，建立和優化建了用人機制、分配機制、運營機制、危機管理機制等30多個機制，調整和新建了148個制度，幾乎囊括了公司運營的各個方面，使企業的生產經營邁入了法制化、程序化軌道。
在管理層次上，青啤實行事業部制，將全國市場分為八個事業部，形成三層框架：總公司是戰略決策中心、資本運作中心、投資管理中心和企業文化中心；事業部是利潤中心、區域管理中心；生產廠是成本中心、質量中心。總部和事業部之間，運用ERP等先進有效管理手段，通過固定的模塊進行財務數據的匯報和分析，事業部和總公司可以直接通過視頻交流，全國各地的生產銷售狀況都能在網上同步看到，既節約了成本，也縮短了管理鏈，使總部對各事業部經營狀況進行有效的監控。
在人事制度上，青啤的變革力度史無前例。首先是內部小循環，通過360度民主評議，有能力、有貢獻者上，平庸者下。其次是外部大循環，通過制度和回報杠桿，將庸人分流出去，對急需人才給以高位高薪，打破了收入和崗位不相匹配的現象。所有崗位都納入到競爭機制中，按崗定價，不考慮身份，而是崗位的需求，達到能力者就上崗。完全擺脫了傳統的人事管理，從而將人才流動起來。
企業發展的過程面臨很多的不確定因素，隨時隨地會有危機的突然降臨，如何在危機降臨時不驚慌失措，是企業，特別是大企業的一個重要課題。青啤在系統整合中建立了危機反應機制，提早預測，建立預案，經常演練，確保危機發生時在很短的時間做出正確的行為，將危機的危害降低到最小點，甚至將危機轉為機會。
競爭與競合
隨著經濟全球化進程的加快，國際啤酒大鱷紛紛搶灘中國市場，使中國變成了一個競爭激烈的國際市場；另一方面國內啤酒企業也急需要走出去，在全球市場競爭中鍛煉提升自己。在這樣的背景下，以建立國際化大公司為目標的青啤，選擇了與世界最大的啤酒釀造商美國AB公司結盟。
事實上，青啤看重的并不是AB雄厚的資金實力，而是其資金背后的管理思想和經驗，這樣可以零距離學習AB經驗，借助外力加快創建國際化大公司的步伐。而AB則對青啤在中國市場的運作經驗和品牌影響力頗為欣賞。這種結盟，被業內人士評價為競爭變競合的一招妙棋。
青啤結盟AB，最現實的效果是經驗交流。雙方建立最佳實踐交流小組，進行深入系統的交流，通過交流，使青啤員工的思維方式和行為方式發生了變化，管理上越來越細化。通過交流，青啤也找到了國際標桿和努力方向，團隊意識明顯提升。
青啤前期的擴張，收購來很多工廠，這些企業在管理上、工藝上、文化上、環境上都有很大差異，特別是口味一致性問題急需解決。和AB公司交流，雙方第一個項目就是探討解決口味一致性問題。通過原料、工藝、設備、標準以及文化的一致性，使這一問題獲得了最佳解決方案。現在，青啤和AB的交流項目，已經延續到戰略、營銷、人力資源、財務和技術五個模塊，這正是企業價值鏈的五個環節，也是未來市場競爭的重點。
系統整合，使青啤增強了核心競爭力，提升了品牌的影響力，也使這個中國啤酒業老大，更加堅定了建立國際化大公司的決心和信心。
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