證券時報記者 桂衍民

　　萬福生科事件，監管部門對保薦機構平安證券[微博]的重罰，給了純通道制投行業務模式一記重拳，也給了追捧純通道制業務模式的投行敲響了警鐘。對此進行反思的投行中，除了平安證券，還有受到該事件波及的華林證券。

　　投行純通道模式存弊端

　　從勝景山河事件到萬福生科事件，以及有待處理的海聯訊造假問題，暴露出平安證券投行過往業務模式的種種弊端。

　　按照平安證券副總裁周強的理解，平安證券過往的投行業務模式就是一切為提高項目周轉率和過會率為中心，輕視了對項目質量的控制和風險控制，從而直接導致項目質量良莠不齊。“萬福生科事件的發生，既有首發市場快速發展之下制度缺失因素，也有投行領域普遍存在忽視風險的行為失范因素。”

　　業內人士對投行“通道制”業務模式的特點概括為兩點，一是傾向于簡單粗放的外延擴張，二是容易忽視內涵和基礎的構建和夯實。具體而言，一方面，通過引進和增設團隊和業務部門，抓住所有業務機會野蠻生長，以“包工頭”和“生產隊”形態粗放式擴張；另一方面，在內部質量管理上，一切以項目過會、取得承銷傭金為導向，從項目選擇到各項運作流程設置等也都圍繞上述目標。

　　業內人士認為，這造成的直接后果是，投行缺乏對企業的精挑細選、缺乏對企業內在價值和長遠盈利進行實質判斷和深入挖掘的動力。

　　對通道收益的過度追求，也不可避免地造成投行從管理者到從業人員都出現重數量、輕質量的導向，重視短期利益，而長期責任意識淡薄。再加上外部投行間爭奪通道造成的從業人員無序流動，加劇了個人的短視行為，忽視了對機構和平臺的長期聲譽維護。

　　不約而同反思

　　基于對投行純通道制業務弊端的反思，平安證券在經歷投行人事大地震之后，進行了一場自稱“觸及靈魂深處”、顛覆性的業務轉型和風控模式變革。

　　據周強介紹，此次變革力爭從根源上探索一條符合市場需要和平安投行未來長遠發展的道路，推動了一場包括業務模式、客戶模型、盈利模型、薪酬激勵與考核、內控和質量管理以及問責機制優化在內的一整套投行業務模式的改革與轉型。

　　據平安證券介紹，在具體做法上，一是在投行業務模式上，從“通道制投行”向“交易型投行”轉變；二是在激勵考核機制上，從項目直接掛鉤向綜合評價體系轉變；三是內控和風險管理體系的全面優化，包括對管理架構和決策體系，對業務關鍵流程，對保薦制度、流程、工具的優化和強調現場工作的質量和風險控制；四是內部問責機制的明確和完善。

　　平安證券表示，經過上述轉型變革，該公司投行事業部主動清理、放棄的項目也超過了100家，內核累計否決項目4家，兩年累計撤回項目15家。如果再算上由于業務隊伍的變動導致的客戶流失，合計超過150多家，付出的代價以10億元計。

　　而對于過往業務模式中風控缺失問題，平安證券反思彌補同時，華林證券也在內部悄然進行了彌補和反思。華林證券董事長兼首席執行官薛榮年在2012年年度工作報告中表示，風險控制能力是證券公司的核心競爭力，一家公司有多大的風險控制能力，有多大的掌控能力，就能做多大的事情。

　　薛榮年稱，華林證券2012年在風險的防范、控制方面做了很多實實在在的事。而在新制定的公司行為準則中，第一條就是“堅持合規守法”。

　　薛榮年對風控的認識，甚至還涵蓋了自去年以來券商業務創新。在當時接受媒體針對券商創新業務采訪時，薛榮年表示，在提供金融產品和服務的組織、研發、流程、定價、銷售等方面做出創新性安排的同時，尤其需要把控好風險。

　　而華林證券一位員工也對記者說，過去華林證券做任何事情，監管部門首先會打個問號，“現在我們不管是產品創新，還是機構建設，或是上報高管任免也好，基本都是遵循合規第一。”

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