吳萬(wàn)善認(rèn)為，上一撥券商面臨的是生存問(wèn)題，而這一撥券商面臨的則是發(fā)展問(wèn)題

　　理財(cái)周報(bào)記者 楊慶婉/深圳報(bào)道

　　當(dāng)吳萬(wàn)善出現(xiàn)在“金方向獎(jiǎng)”頒獎(jiǎng)晚會(huì)暨2012券商年會(huì)時(shí)，穿著藍(lán)色短袖襯衣的他一臉輕松，隱藏在無(wú)框眼鏡后的是淡定的眼神。前不久，業(yè)內(nèi)普遍關(guān)注的華泰系整合剛剛完成，這位掌舵人心中的石頭終于落了地。

　　席間，吳萬(wàn)善接受了理財(cái)周報(bào)記者的獨(dú)家專訪，他詳細(xì)闡述了華泰證券正舉集團(tuán)之力構(gòu)建的“全業(yè)務(wù)鏈體系”，并清晰地描繪已為此建立的IT系統(tǒng)和分配制度。對(duì)這家經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)占據(jù)半壁江山的券商來(lái)說(shuō)，廣泛的客戶資源如何進(jìn)一步開(kāi)發(fā)和共享是一個(gè)意義重大的問(wèn)題。

　　作為華泰證券的創(chuàng)始人之一，吳萬(wàn)善董事長(zhǎng)見(jiàn)證了這家公司21年的發(fā)展歷程。21年間，華泰證券從江蘇走向全國(guó)，并于2010年成功上市，旗下不單單是證券公司(持華泰聯(lián)合98.186%)，還擴(kuò)展到華泰長(zhǎng)城期貨(持60%)、南方基金(持45%)、華泰柏瑞基金(持49%)、華泰紫金投資(全資)、華泰金融控股(香港)(全資)、江蘇銀行(持7.03%)、金浦產(chǎn)業(yè)投資基金管理有限公司(持7.5%)等，金控體系已經(jīng)成型。

　　最難的是文化整合

　　2012年7月，隨著吳曉東出任華泰聯(lián)合董事長(zhǎng)、劉曉丹擔(dān)任總裁，這場(chǎng)證券行業(yè)獨(dú)一無(wú)二的整合基本告落。自此，華泰聯(lián)合吸收合并了華泰證券原有的投行項(xiàng)目和員工，定位為專業(yè)投行子公司。

　　“像華泰系這樣的整合，以前在證券行業(yè)是沒(méi)有過(guò)的。”吳萬(wàn)善抖了一下手中的煙灰，記憶似乎回到了從前。

　　他接著說(shuō)：“當(dāng)時(shí)就向證監(jiān)會(huì)承諾，會(huì)平穩(wěn)完成與華泰聯(lián)合的整合。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，也應(yīng)該進(jìn)行整合，這樣才能實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、資源共享。”

　　也許從華泰證券控股華泰聯(lián)合那一刻開(kāi)始，華泰系的整合就已經(jīng)開(kāi)始了。截至2012年上半年，華泰證券持有華泰聯(lián)合98.186%的股權(quán)。

　　曾經(jīng)，華泰證券與華泰聯(lián)合劃江而治，各自的業(yè)務(wù)區(qū)域并不重復(fù)，市場(chǎng)化機(jī)制下的華泰聯(lián)合更加激進(jìn)，經(jīng)紀(jì)、投行和研究所業(yè)務(wù)都是它的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)。

　　而華泰證券的實(shí)際控制人是江蘇省國(guó)資委，國(guó)企文化背景下的華泰證券比較穩(wěn)健，如何融合兩家公司的文化是個(gè)挑戰(zhàn)。

　　“最難的是文化整合，兩家公司的文化有些差異。”吳萬(wàn)善坦言，“華泰聯(lián)合比較靈活、市場(chǎng)化一些，華泰證券則比較穩(wěn)健。”

　　定位投行子公司，曾讓外界一直不解的是投行隊(duì)伍如何整合。據(jù)吳萬(wàn)善稱，華泰的投行團(tuán)隊(duì)與華泰聯(lián)合的投行團(tuán)隊(duì)歸并，并不存在各自為政的雙軌制運(yùn)作。

　　“兩家券商其實(shí)后臺(tái)很多東西是重復(fù)的，但整合不能簡(jiǎn)單直接地把重復(fù)的裁掉，要充分發(fā)揮兩家的優(yōu)勢(shì)。”吳萬(wàn)善表示。

　　證券公司是個(gè)“以人為本”的行業(yè)，不像生產(chǎn)線企業(yè)還有流水線設(shè)備等固定資產(chǎn)。“華泰這樣的大體系需要平衡，有些東西不是靠個(gè)人獨(dú)力完成的，”吳萬(wàn)善對(duì)此做了不少思考，“以后，券商客戶對(duì)服務(wù)能力的認(rèn)可應(yīng)該是基于公司平臺(tái)，而不是個(gè)人或某個(gè)團(tuán)隊(duì)。”

　　經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)獨(dú)大

　　整合了華泰聯(lián)合之后，位于江蘇的華泰證券的經(jīng)紀(jì)實(shí)力也大大增強(qiáng)，合計(jì)營(yíng)業(yè)部有223家，其中77家來(lái)自華泰聯(lián)合。

　　在營(yíng)業(yè)部數(shù)量上，華泰證券已經(jīng)接近了銀河證券的229個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。

　　據(jù)理財(cái)周報(bào)記者統(tǒng)計(jì)，華泰證券的223家營(yíng)業(yè)部中有81家分布在江蘇，上半年貢獻(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1.69億元，平均每家營(yíng)業(yè)部創(chuàng)造利潤(rùn)208萬(wàn)元左右，湖北、廣東等也是優(yōu)勢(shì)區(qū)域。

　　“經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)在這樣的年景中掙的錢不多，開(kāi)發(fā)客戶是很難的。”吳萬(wàn)善說(shuō)道，“國(guó)外也有大得多的券商不能賺錢，華泰這么多年沒(méi)虧損過(guò)，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)很重要。激進(jìn)固然在牛市中能沖得猛，看不出缺陷，但在熊市中就不行。”

　　2012年上半年，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入占華泰證券營(yíng)業(yè)收入的44%，在上市券商中僅次于長(zhǎng)江證券和東北證券。營(yíng)業(yè)部增加了，不過(guò)由于市場(chǎng)原因和行業(yè)傭金競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，市場(chǎng)份額有所下降，從2008年的7.35%跌至2011年的5.49%。但從利潤(rùn)上看，上半年?duì)I業(yè)利潤(rùn)率只比去年同期下降了9.49個(gè)百分點(diǎn)。

　　“華泰是靠規(guī)模來(lái)降低成本的，通過(guò)增加網(wǎng)上交易比重等方式將成本控制得低，加上原來(lái)華泰和華泰聯(lián)合一些老營(yíng)業(yè)部有很好的客戶基礎(chǔ)，這一塊業(yè)務(wù)即使熊市也依然是掙錢的。”說(shuō)到得意之處，吳萬(wàn)善仍然平靜，好像正在討論的不是自己而是別人。

　　談及華泰證券的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，他依舊坦然：“剛開(kāi)始定位有點(diǎn)問(wèn)題，比如量化產(chǎn)品其實(shí)比國(guó)泰君安還早。這里邊，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、發(fā)行有一個(gè)市場(chǎng)判斷和時(shí)機(jī)問(wèn)題。”

　　他分析道：“有些券商在設(shè)計(jì)資管產(chǎn)品的時(shí)候就想著能不能給自己掙錢，而不是想著能不能給客戶掙錢，傳統(tǒng)的資管產(chǎn)品開(kāi)發(fā)很少站在客戶角度想。”吳萬(wàn)善總結(jié)道，“我經(jīng)常講，要做到讓客戶的利益最大化，客戶利益最大化我們的利益也就最大化，而不能只想著證券公司怎么掙錢。”

　　本著這樣的原則，今年華泰證券的首款保證金管理產(chǎn)品“華泰紫金天天發(fā)”首發(fā)募集金額41.9億元。其追求的是絕對(duì)收益低風(fēng)險(xiǎn)類產(chǎn)品，0參與費(fèi)、0贖回費(fèi)及0管理費(fèi)，極大化滿足客戶對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)產(chǎn)品的需求。

　　“這一撥券商跟上一撥不同，上一撥面臨的是市場(chǎng)問(wèn)題，市場(chǎng)本身不規(guī)范，我們的券商有生存問(wèn)題。當(dāng)今的市場(chǎng)對(duì)券商來(lái)講尤其是上市的券商，面臨的是發(fā)展的問(wèn)題，市場(chǎng)大家看不清楚，未來(lái)很難預(yù)測(cè)，但我覺(jué)得今年證監(jiān)會(huì)的創(chuàng)新大會(huì)為券商下一步的發(fā)展提供了一個(gè)非常好的寬松環(huán)境。”

　　值得深思的是，將研究能力視為券商首要核心能力的券商負(fù)責(zé)人，吳萬(wàn)善是為數(shù)不多的一位。“新一輪的券商競(jìng)爭(zhēng)還得靠核心能力，一方面是研究能力，現(xiàn)在券商的研究所只是一個(gè)部門，沒(méi)有體現(xiàn)整個(gè)公司的文化、智慧和綜合判斷，對(duì)市場(chǎng)的影響力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。”

　　他接著說(shuō)：“第二是產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，根據(jù)不同客戶的不同偏好設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品；第三是綜合服務(wù)能力，未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)券商的中后臺(tái)要求會(huì)很高。”

　　IPO最好的時(shí)期基本過(guò)去了

　　專訪中，吳萬(wàn)善向記者深入闡釋了華泰證券正在全力打造的“全業(yè)務(wù)鏈體系”。

　　“我個(gè)人認(rèn)為IPO市場(chǎng)最好的時(shí)期基本上過(guò)去了，前兩年大規(guī)模超募，”吳萬(wàn)善表示，“未來(lái)券商的服務(wù)應(yīng)該是全業(yè)務(wù)鏈、全方位的，假如客戶需要資金，除了IPO以外我們有很多的方法和工具來(lái)滿足他。”

　　吳萬(wàn)善對(duì)券商的前景依然保持樂(lè)觀：“對(duì)我們?nèi)�商�?lái)講要?jiǎng)?chuàng)新，首先要解放思想，在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下更多站在客戶角度滿足客戶需求，熊市也好、牛市也好，對(duì)我們?nèi)�商�?lái)講未來(lái)發(fā)展的空間仍然是巨大的。”

　　“比如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的客戶，原來(lái)他到市場(chǎng)非常簡(jiǎn)單，現(xiàn)在我們不僅僅只做交易，還做很多其他的東西，比如理財(cái)產(chǎn)品或者其他的服務(wù)包括參與PE基金，全業(yè)務(wù)鏈可以完全滿足客戶的需求。”

　　出于這種“大投行”和“全業(yè)務(wù)鏈”的考慮，華泰證券似乎早就開(kāi)始行動(dòng)，“可以說(shuō)‘形’有了。從2007年開(kāi)始，每年都有巨額投入，現(xiàn)在已經(jīng)建立起了包括IT系統(tǒng)在內(nèi)的大后臺(tái)。”其中CRM(客戶關(guān)系管理)系統(tǒng)是華泰證券全面轉(zhuǎn)型的核心支撐之一。

　　“這個(gè)系統(tǒng)用來(lái)收集客戶信息，所有包括經(jīng)紀(jì)、資管、投行的客戶資料都納入這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，我們就做最基礎(chǔ)的客戶分析，分析客戶的交易偏好、潛在需求、為他做診斷。”

　　吳萬(wàn)善耐心地解釋：“以前的證券市場(chǎng)像賭博，市場(chǎng)不好個(gè)人財(cái)富幾萬(wàn)塊放在賬戶里可以不動(dòng)，資金量大的就不行，這是一種浪費(fèi)，我們以客戶的個(gè)性化需求為導(dǎo)向給他做方案。”

　　那么，原來(lái)各自為政的券商業(yè)務(wù)部門就會(huì)產(chǎn)生很多交集。“全業(yè)務(wù)鏈重要的就是共享客戶，原來(lái)券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的客戶就局限在經(jīng)紀(jì)，投行的客戶是投行的客戶，資管的客戶是資管的客戶，這些部門和客戶都是割裂的。但客戶并非只有一種需求，也許他不僅有IPO需求，還有債券需求、交易需求、財(cái)富管理需求。”

　　當(dāng)對(duì)記者的見(jiàn)解表示贊同時(shí)，微靠在椅背上的吳萬(wàn)善端坐起來(lái)。

　　他接著說(shuō)：“業(yè)務(wù)部門各自為政，原來(lái)客戶對(duì)券商的黏度低，如果有某項(xiàng)業(yè)務(wù)讓他不滿意，他可能就會(huì)放棄這家券商，現(xiàn)在我們希望能做綜合性服務(wù)，以客戶需求為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)資源最大化。”

　　但這樣的全業(yè)務(wù)鏈構(gòu)想最難的是各部門之間的資源整合，以及建立合理的利益分配制度。

　　“必須有一個(gè)利益分配機(jī)制，以前經(jīng)紀(jì)、資管、投行就各管各的，有各自的客戶，其他的業(yè)務(wù)不管也不懂。現(xiàn)在比如，市場(chǎng)行情不好，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)很難拉到客戶，單靠新客戶開(kāi)拓不掙錢，可如果他介紹一個(gè)有需求的客戶給投行，內(nèi)部介紹項(xiàng)目可以得到利潤(rùn)分成，這就讓大家有動(dòng)力服務(wù)客戶。”

　　吳萬(wàn)善眼神溫和而堅(jiān)定，他說(shuō)：“這樣一來(lái)，所有業(yè)務(wù)都只是鏈條上的一部分，多部門協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)資源共享。目前至少做到客戶信息流動(dòng)。”

　　金控體系延伸

　　全業(yè)務(wù)鏈需要一個(gè)強(qiáng)大的中后臺(tái)。目前，華泰證券已經(jīng)為此做了不少準(zhǔn)備，可以說(shuō)到了調(diào)整業(yè)務(wù)、建立利益分配機(jī)制的時(shí)候。

　　推而廣之，這種構(gòu)想也許不僅僅局限在券商內(nèi)部。

　　華泰證券旗下金融資產(chǎn)眾多，截至上半年，其全資子公司包括華泰紫金控股(香港)、華泰紫金投資、華泰金控投資(深圳)，控股子公司包括華泰長(zhǎng)城期貨(60%)、華泰聯(lián)合(98.186%)，另外還擴(kuò)展到南方基金(持45%)、華泰柏瑞基金(持49%)、江蘇銀行(持7.03%)等資產(chǎn)。吳萬(wàn)善本人同時(shí)擔(dān)任南方基金董事長(zhǎng)。

　　“銀行、券商的網(wǎng)點(diǎn)是有重復(fù)的，未來(lái)如果政策允許，全業(yè)務(wù)鏈可以延伸至銀行券商網(wǎng)點(diǎn)共享，基金、券商的資產(chǎn)管理客戶也可以共享。”吳萬(wàn)善表示，當(dāng)前政策還沒(méi)有放開(kāi)。

　　而華泰證券旗下兩家基金公司的特點(diǎn)有所不同，“華泰柏瑞主要是工具化的東西多一點(diǎn)，它的ETF已經(jīng)搞了6年，量化產(chǎn)品跟牛熊市場(chǎng)關(guān)系不大，是做絕對(duì)收益的。而南方基金主要是做保本、低風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品多一些。”

　　不管從牌照，還是從規(guī)模和業(yè)績(jī)，華泰證券已經(jīng)晉升第一梯度的券商，但對(duì)海外并購(gòu)和擴(kuò)張，吳萬(wàn)善卻有不同的思考：“這方面很難找到合適的并購(gòu)對(duì)象，以前也談過(guò)，但人家對(duì)你的文化認(rèn)不認(rèn)同是個(gè)問(wèn)題。券商靠的是人，并購(gòu)比生產(chǎn)類企業(yè)要復(fù)雜得多，如果認(rèn)可度不高，人跑了就剩下牌子沒(méi)用。”

　　而國(guó)內(nèi)已有不少券商著力開(kāi)拓香港市場(chǎng)，招商證券(微博)如此，中信證券更是通過(guò)并購(gòu)里昂證券拓展國(guó)際業(yè)務(wù)。

　　“國(guó)際化這條路必須得有團(tuán)隊(duì)儲(chǔ)備，儲(chǔ)備條件和時(shí)機(jī)成熟了再走不遲，什么時(shí)候干什么樣的事。”吳萬(wàn)善表示，“香港和國(guó)外成熟市場(chǎng)的人對(duì)國(guó)內(nèi)券商尤其國(guó)企背景文化的券商也存在一些誤解。”

　　據(jù)了解，華泰證券已經(jīng)在上海買下了辦公樓，公司稱：“總部不會(huì)搬遷”，不過(guò)有些業(yè)務(wù)將重點(diǎn)延伸至上海。