作者：程林

　　平安證券(微博)針對人員變動的三項措施：

　　●積極融入集團文化，制定與之相配套的、具有市場競爭力的薪酬制度、激勵機制；

　　●通過“給平臺、給機制、給資源”，積極引入外部新鮮血液；

　　●完善內部人員培訓、培養機制。

　　證券時報記者 程林

　　本報近期《薛榮年悄然入主華林證券 不留下平安一片紙》的報道，引起了整個投資銀行界的廣泛關注。實際上，從去年開始，平安證券投行人事的大幅變動一直是市場關心的話題。平安證券投行團隊遇到了什么困擾？公司做出了怎樣的戰略調整？投行業務未來的市場定位是什么？

　　近日，證券時報記者就外界關心的問題采訪了平安證券的多位高管。綜合各種信息看來，平安證券正在放棄過去特定時期的粗放式增長模式，轉入更高戰略意義的全產品鏈投行定位，未來前景值得看好。

　　平安投行遭遇嚴重挖角

　　根據有關信息統計，記者發現，平安證券投行部門在一年時間人員流失接近1/3，而且集中流向原總裁薛榮年任高管的華林證券。平安證券有關高管對此表示，平安投行人員流失的原因，有外因也有內因。目前來看，某家券商重點對平安投行人員和項目的挖角，存在很多不道德、違背基本商業原則的做法，是最主要的外因之一。

　　平安證券高管同時坦稱，公司對此也進行了反思。造成人員流動的內因也有很多種，在企業文化上，平安投行近幾年的快速發展，是結合特定體制、市場因素自發形成的，建立在個人信任、感情基礎之上，特點是高效率、高產出、運作一體化。但此模式與集團一直要求的協同綜合金融、一同持續發展的主題，一直沒有得到很好的結合，平安投行與集團還需要進一步的企業文化融合。

　　平安證券高管表示，針對此次人員變動，平安投行主要采取以下幾方面的舉措：其一，深化與集團的溝通、共識，積極融入集團文化，同時制定了與之相配套的、具有市場競爭力的薪酬制度、激勵機制；其二，積極引入外部人才。通過“給平臺、給機制、給資源”，積極引入外部新鮮血液；其三，完善內部人員培訓、培養機制。

　　事實上，如果回顧整個平安集團的歷史，其整體人員流失率在金融機構里并不算低，有人甚至將平安投行戲稱為是中國金融行業的黃埔軍校。但平安的發展并未因此而受到太大的影響，發展速度甚至超過各個金融同業，這是因為公司的戰略模式和發展高度決定了其業務不會隨業務人員的短期波動而影響長期發展。平安證券高管認為，人員流動可能短期影響平安證券的業務，但公司并不會因此受嚴重打擊，公司未來的發展將會更健康、更有持續性。

　　戰略轉型建設一流投行

　　盡管在平安集團的整個收入構成中，證券業務只占5%，但平安證券多個高管均表示，證券公司對于平安集團不可或缺，是極重要的一環。在平安集團的大金融體系架構里，各產品線不能出現短板，平安證券在集團的定位非常重要，是資本市場主要產品和服務的提供商。所以從這個角度說，平安集團打造國內一流投行的決心不變，而集團也必將加大對投行的投入。

　　平安證券有關高管介紹，平安投行將進行清晰的戰略定位，“精耕細作”的廣度不再是過去投行的一畝三分地，而在于平安集團龐大的綜合金融平臺，要將自身的客戶與集團產、壽、養、銀等兄弟公司的客戶互相轉化、相互滲透，擴大客戶的外延范圍。深度上則需要做好與集團其他子公司產品的嫁接和捆綁銷售，通過提供一攬子金融解決方案，讓平安的客戶充分享受銀行、信托、保險、資產管理、管理輸出等綜合金融服務，更加重視客戶的綜合體驗，增加與客戶的黏度和緊密度。

　　舉例來說，就現有中國投行的業務模式，首次公開發行(IPO)后的企業再融資仍選擇原來券商進行服務的只占16.7%，而平安證券的未來目標，就是通過與集團各業務合作，全周期為上市公司服務。前期由平安證券幫助企業股改，幫助企業做風控方案，企業上市后，平安證券可以繼續為企業提供再融資和投顧服務，平安信托可以幫企業提供融資方式和渠道，平安銀行可以提供銀行服務，平安資產管理公司能夠幫助客戶進行資產管理。

　　平安證券有關高管認為，如此“精耕細作”的結果，反過來又會增加平安投行的IPO、再融資和并購業務的獲客能力，增加客戶的黏度和可持續性發展，促進投行業務更可持續、更有質量地增長。平安證券將制定明確清晰的交叉銷售機制，有組織、專人來推動投行與集團各渠道和產品線的綜合開拓，這一模式是平安投行獨特的競爭壁壘和優勢。

　　投行內控制度大幅強化

　　過去，平安證券在投行項目的內控上存在一定問題，表現在內核機制和風險控制不力，業界認為這表現在快速粗放式的投行項目管理體系，投行業務流水化、標準化作業，卻忽視了對質量和風險的控制。

　　平安證券有關高管對此也不諱言，過去平安投行做項目是小團隊模式、過分追求數量和速度，而新架構下投行更加重視項目品質、強化風險控制管理。該人士認為，從深層次角度說，平安證券絕對不應該只對上市企業客戶負責，更應該對投資者負責，也更應該對整個市場的公平公開透明負責。

　　平安證券有關高管認為，擬上市公司的質量和信披水平是資本市場健康發展的基礎，2011年以來，平安證券在組織架構、決策機制、業務流程、考核問責等各個方面進一步強化了內控力度，主要包括以下幾個方面：

　　其一，調整組織架構。把投行事業部內部的質控部拿到公司層面，設立了與投行事業部平行的一級部門公司內核部；在公司風險管理部內部專設了風控三室，專門負責投行一些風險指標的監控和質控關鍵環節的參與。

　　其二，優化內控決策機制。平安證券調整了內核委員會、立項委員會的委員構成和表決人數標準，大幅降低投行內部委員的比例，由原來19名委員中16名為投行內部委員，調整為16名委員中6名為投行內部委員。

　　其三，優化業務管理流程。一是提高現場內核人員數量，二是嚴格規定現場內核時間。改變過去現場內核結束現場出報告的做法，新規定下，內核部討論并核查完工作底稿后再出現場內核報告，再允許提出召開內核會申請。此外，平安證券增加了一項公司內核的前置條件：投行區域部負責人、投行負責人、公司分管領導中必須有一人親自去過項目現場進行核查，走訪過擬上市公司的高管并就該項目明確發表書面意見，項目方能申請公司內核。為確保保代歸位盡責，要求立項前兩名保代要到位，立項和內核委員會保代必須參加并由其匯報和回答問題。

　　其四，優化問責考核和風險捆綁機制。明確方案中風險捆綁和連坐處罰制，提高風險責任與績效、激勵的掛鉤比例，加大連坐處罰的范圍和力度，強化風控效果。將風險責任與績效、激勵掛鉤，將風險處罰舉措與收入、晉升嚴格掛鉤，根據風險損害級別，將分別給予扣發工資、取消晉級、降級、扣發獎金等不同層級的處罰。

　　平安證券有關高管對記者表示，對業務風險控制力度的加大和投行轉型勢必會犧牲短期的利益和業績排名，但平安證券就是希望不只賺短線、不可持續的錢，而是長期、穩定、持續地讓投行業務健康發展下去，為整個市場培育、提供優秀的上市公司，對整個市場負責，對所有客戶負責。