編者按：2006年、2007年，就在券商整體沉醉于經(jīng)紀業(yè)務(wù)爆發(fā)式增長、忙于“圈地”之際，華泰證券悄然啟動了管理模式的重構(gòu)和業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，大練“內(nèi)功”，持續(xù)投入巨資改造中后臺系統(tǒng)。在券商傭金戰(zhàn)難以為繼的今天，無論是券商向服務(wù)和理財轉(zhuǎn)型的需要，還是效率和成本管理的需要，一個強大的中后臺都成為不得不做的功課。而像華泰證券這樣練好了“內(nèi)功”的券商，正逐漸在精細化管理、經(jīng)紀業(yè)務(wù)服務(wù)中凸顯出新的競爭優(yōu)勢。

　　證券時報記者 李東平 楊冬

　　股民老張在一個月內(nèi)走遍了南京城數(shù)十家證券營業(yè)部，他如此折騰的目的只有一個：將證券賬戶轉(zhuǎn)到炒股傭金最便宜的營業(yè)部。

　　但在華泰證券南京解放路營業(yè)部，他見到了新鮮而又疑惑的一幕：營業(yè)部內(nèi)的證券經(jīng)紀人正在向幾個客戶演示“紫金理財”服務(wù)體系，而現(xiàn)場的每個客戶都在其中找到了適合自己的服務(wù)計劃。

　　為什么這家營業(yè)部似乎對每一個客戶的差異化需求都了如指掌？老張百思不得其解。

　　事實上，答案很簡單：這歸功于華泰證券近年來花費巨資打造的CRM(客戶關(guān)系管理)系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)，華泰證券對客戶的資金狀況、歷史投資表現(xiàn)、風險偏好等進行深入分析，從而準確掌握客戶需求并精確推送相應(yīng)服務(wù)。

　　通過進一步的深入了解，老張的轉(zhuǎn)戶最終止步于這家營業(yè)部：他選擇了“紫金私人顧問”服務(wù)和“漲樂”移動服務(wù)終端，同時滿懷欣喜地簽訂了一份比之前傭金還高的服務(wù)協(xié)議。

　　老張的轉(zhuǎn)戶經(jīng)歷折射出華泰證券由通道服務(wù)向金融理財服務(wù)轉(zhuǎn)型過程中所取得的初步成效。

　　華泰證券負責人認為：“以客戶為中心的思想理念、完備的客戶資料數(shù)據(jù)庫、多樣化的理財服務(wù)產(chǎn)品、強大的技術(shù)系統(tǒng)以及高素質(zhì)的創(chuàng)新型人才，幫助華泰證券在轉(zhuǎn)型過程中實現(xiàn)了經(jīng)營模式的質(zhì)變。”

　　牛市中開辟轉(zhuǎn)型路

　　2007年，A股市場經(jīng)歷了波瀾壯闊的大牛市行情，整個券商行業(yè)的盈利也實現(xiàn)了爆發(fā)式的增長。彼時，投資者蜂擁入市，各家券商應(yīng)接不暇。證券時報記者獲悉，以深圳某大型券商為例，該券商某營業(yè)部一位客戶經(jīng)理僅在2007年上半年就實現(xiàn)了700多萬元的個人收入。

　　巨大的市場紅利，讓多數(shù)券商沉浸其中。但也有少數(shù)券商“居安思危”，認識到以“人海戰(zhàn)術(shù)”為主的經(jīng)紀業(yè)務(wù)營銷模式終將被市場淘汰，華泰證券就是其中頗具典型的例子。

　　2007年上半年，華泰證券在業(yè)內(nèi)率先提出了“經(jīng)紀業(yè)務(wù)從通道服務(wù)向金融理財服務(wù)轉(zhuǎn)型”的發(fā)展戰(zhàn)略，并快速付諸實施。

　　一位華泰證券的老員工回憶道：“當時全公司上下經(jīng)過激烈討論后達成共識，認為經(jīng)紀業(yè)務(wù)的本質(zhì)應(yīng)該是為客戶提供多樣化、有針對性的金融理財服務(wù)，并圍繞這一共識進行了整個經(jīng)營模式的重構(gòu)。”

　　在華泰證券經(jīng)營模式重構(gòu)過程中，管理模式的重構(gòu)和業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型基本上做到了同步進行，且互為支撐。

　　以管理模式的重構(gòu)為例，華泰證券在經(jīng)紀人團隊建設(shè)、VI改造(營業(yè)部標準化改造)、CRM系統(tǒng)建設(shè)、客戶資料完善、服務(wù)推送平臺建設(shè)等方面下足了功夫。

　　“從券商整個業(yè)務(wù)體系來看，理財服務(wù)涵蓋的內(nèi)容應(yīng)覆蓋其所能提供的全部金融服務(wù)，包括證券交易、投行、融資融券、資產(chǎn)管理，甚至是更加個性化的套利、套期保值等業(yè)務(wù)，以及與金融領(lǐng)域高度相關(guān)的若干個非傳統(tǒng)金融領(lǐng)域。要實現(xiàn)全業(yè)務(wù)鏈的有效整合，必須大幅提升投資能力。”

　　據(jù)悉，2007年3月，華泰證券全面啟動證券經(jīng)紀人團隊建設(shè)，并投入重金推行營業(yè)部VI改造，對營業(yè)部功能布局、技術(shù)支撐架構(gòu)、市場品牌形象、客戶服務(wù)體系等進行標準化管理。

　　在服務(wù)推送平臺建設(shè)方面，華泰證券結(jié)合3G技術(shù)，開發(fā)了“漲樂”移動理財服務(wù)終端，以及“漲樂”微博等高效服務(wù)推送平臺。數(shù)據(jù)顯示，截至2011年6月底，通過手機下載并激活“漲樂”的用戶超過了100萬。

　　“通過管理模式的重構(gòu)，我們初步摸索出一種‘了解客戶—細分客戶—個性化服務(wù)’的創(chuàng)新服務(wù)流程。”華泰證券相關(guān)負責人表示。

　　在業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型方面，華泰證券同樣付出了巨大的努力。

　　據(jù)悉，華泰證券在業(yè)內(nèi)率先提出“同類客戶、同等服務(wù)、同等價格”的產(chǎn)品定價模式，并首創(chuàng)了差異化服務(wù)、差異化收費的“統(tǒng)一服務(wù)營銷”業(yè)務(wù)運行模式。

　　“由于各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平和競爭程度不一樣，區(qū)域客戶的資產(chǎn)規(guī)模和平均傭金率差別很大，因此必須在堅持同等服務(wù)、同等價格原則的同時實行地區(qū)差異化定價。”華泰證券相關(guān)負責人解釋稱。

　　2009年5月，為了加快向“金融理財服務(wù)”轉(zhuǎn)型的步伐，華泰證券建立了標準化和個性化相結(jié)合的多樣化產(chǎn)品體系，在100多項產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，組合構(gòu)建了18個風格迥異的套餐；華泰證券通過CRM系統(tǒng)多維度分析客戶需求，幫助客戶選擇適合自己的套餐。

　　2010年2月，華泰證券實現(xiàn)A股IPO。與此同時，華泰證券多年轉(zhuǎn)型的努力漸漸進入收獲期。據(jù)Wind數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，2010年，華泰系(華泰證券與華泰聯(lián)合證券合并計算)實現(xiàn)5.76萬億元的代理股票基金交易額，市場份額達5.19%，經(jīng)紀業(yè)務(wù)份額躍居業(yè)內(nèi)第一。

　　10億元投入中后臺

　　“在現(xiàn)有券商中，華泰證券后臺系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)該是最好的。”曾經(jīng)考察過華泰證券的上海某大型券商經(jīng)紀業(yè)務(wù)老總這樣評價，僅從客戶分類以及針對分類配套服務(wù)和產(chǎn)品來看，華泰證券走在行業(yè)前列。

　　為了加強中后臺建設(shè)，在過去的幾年中，華泰證券在硬件上持續(xù)投入近10億，這樣大手筆的投入在券商行業(yè)幾乎“后無來者”。有著IT行業(yè)管理經(jīng)驗的華泰證券總裁周易在券商行業(yè)從通道向服務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，讓華泰證券基礎(chǔ)建設(shè)走在前面。

　　2007年，就在幾乎所有券商還將精力集中在市場份額的爭奪上時，華泰證券已開始著手打造整個公司一體化的后臺管理體系，包括集中交易系統(tǒng)、OA(辦公室自動化)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)；至2009年，這些體系和系統(tǒng)基本成型；到2010年底時，華泰證券和華泰聯(lián)合證券在這幾個大的體系下面，基本實現(xiàn)了平臺、軟硬件和大量的基礎(chǔ)管理架構(gòu)的統(tǒng)一。

　　“如果沒有統(tǒng)一、高效的后臺，沒有統(tǒng)一的資源對接，沒有對客戶交易記錄的存盤、沒有對客戶詳細的分類，券商服務(wù)將無從談起。”周易談起當年的決策時說，當時的考慮是，如果不在行業(yè)景氣的時候，未雨綢繆進行基礎(chǔ)建設(shè)，當行業(yè)不景氣的時候，可能就沒有這個能力投入。今天來看，盡管進展慢了一些，但是華泰證券還是堅持了下來。

　　以CRM系統(tǒng)為例，自2007年以來，華泰證券共完成三期建設(shè)，迄今為止，該系統(tǒng)已對所有客戶實現(xiàn)了分類管理，客戶資料覆蓋率逐年提高。2008年熊市時，華泰證券完成整個公司客戶資料電子化；2009年，華泰證券基本實現(xiàn)了市場、服務(wù)、價格的三統(tǒng)一；2010年，華泰證券與華泰聯(lián)合證券實現(xiàn)了財務(wù)管理、OA系統(tǒng)和風控體系的統(tǒng)一；截至目前，華泰系在后臺、市場、品牌、營銷、風控等所有中后臺方面實現(xiàn)了統(tǒng)一。

　　“今天來看，華泰證券的管理系統(tǒng)建設(shè)，業(yè)務(wù)平臺打造基本成型了。”周易認為，沒有系統(tǒng)和平臺的建設(shè)，就沒有服務(wù)的工具，服務(wù)就無法送達，管理無法實現(xiàn)。比如通過CRM系統(tǒng)識別客戶需求和風險，通過這個系統(tǒng)能為不同業(yè)務(wù)準確提供目標客戶，從而實現(xiàn)全業(yè)務(wù)鏈條間的無縫對接。中后臺的統(tǒng)一將對華泰系未來業(yè)務(wù)的拓展形成重要支撐。

　　轉(zhuǎn)型過程不斷反思

　　在經(jīng)紀業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，華泰證券也在不斷反思。

　　“從業(yè)務(wù)性質(zhì)來看，公司經(jīng)紀業(yè)務(wù)提供的服務(wù)仍然依附于通道服務(wù)，靠天吃飯的困局還沒有得到根本性改變。”華泰證券負責人坦言。

　　在華泰證券看來，首先，營業(yè)部的傳統(tǒng)營銷思維亟待突破。

　　“在營銷思路上，一些營業(yè)部仍采用傳統(tǒng)的人海戰(zhàn)術(shù)，將營銷人員大面積鋪開爭搶客戶。”華泰證券負責人指出，人員素質(zhì)、理財服務(wù)能力的提高將是營業(yè)部實現(xiàn)從通道服務(wù)向金融理財服務(wù)轉(zhuǎn)型非常重要的因素。

　　其次，一些營業(yè)部將銷售理財產(chǎn)品視為額外任務(wù)的態(tài)度，亦令華泰證券深感頑疾之痛。

　　資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)是券商專業(yè)能力的體現(xiàn)，將成為券商最重要的利潤來源，同時也是打破經(jīng)紀業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一、收入來源渠道單一困局的重要手段。“部分營業(yè)部在認識上形成了誤區(qū)，沒有認識到理財產(chǎn)品銷售在經(jīng)紀業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中的重要作用，將長期工作臨時化，為了完成任務(wù)而完成任務(wù)。”華泰證券負責人指出，“營業(yè)部作為理財產(chǎn)品銷售的窗口，應(yīng)該改變認知，變被動為主動。”

　　再次，融資融券等創(chuàng)新業(yè)務(wù)的緩慢發(fā)展也引發(fā)了華泰證券的反思。

　　華泰證券負責人指出：“截至目前，公司融資融券業(yè)務(wù)的開戶數(shù)、交易余額、市場份額等各項指標都有了很大的增長，但仍有巨大的提升空間。”

　　該負責人稱，CRM系統(tǒng)建立后，兩融合格客戶已經(jīng)非常明確，不存在找不到客戶的問題，客戶參與資本市場的初始動機即獲利，而杠桿是放大盈利的最有效手段，客戶需求顯而易見。

　　“四年多的轉(zhuǎn)型取得了積極效果，但這并不意味著轉(zhuǎn)型已經(jīng)完成了，事實上從通道服務(wù)向金融理財服務(wù)轉(zhuǎn)型只是剛剛開始，仍有很長的路要走。”周易日前接受記者采訪時表示。

　　周易指出，經(jīng)紀業(yè)務(wù)的服務(wù)內(nèi)容不只是提供證券交易的場所，也不只是“紫金理財”服務(wù)體系，可以說，“紫金理財”服務(wù)體系只是華泰證券轉(zhuǎn)型初期應(yīng)對市場需求的一種手段，是最基本的內(nèi)容。

　　“從券商整個業(yè)務(wù)體系來看，理財服務(wù)涵蓋的內(nèi)容應(yīng)覆蓋其所能提供的全部金融服務(wù)，包括證券交易、投行、融資融券、資產(chǎn)管理，甚至是更加個性化的套利、套期保值等業(yè)務(wù)，以及與金融領(lǐng)域高度相關(guān)的若干個非傳統(tǒng)金融領(lǐng)域。”周易還稱，要實現(xiàn)全業(yè)務(wù)鏈的有效整合，必須大幅提升投資能力。