券商謀劃用考核制度和新項目服務控制保代流動，提升督導質量

　　保代與券商簽約后，組建自己的團隊在外延攬業務，從前期的項目延攬﹑公司調研至后期上市輔導﹑材料申報等工作均由該團隊一手承包。這種“團隊包干”的模式降低了券商對于保薦代表人的控制力。

　　更令人擔憂的是，目前保代跳槽行為正呈現由過去的個人行為向著團隊行為發展的趨勢。

　　證券時報記者 邱晨

　　2010年，保薦代表人流動加劇，這給上市企業的持續督導工作帶來影響。部分大型券商通過考核制度，醞釀以新項目服務來控制保代流動，從而提升督導質量。

　　據統計，2010年約有75家上市公司刊登了《更換持續督導保薦代表人》的公告，同比增長47%。保代的“換崗”已對上市企業的持續督導工作造成影響。對此，有部分券商開始對保薦人的督導工作設立考核制度，也有部分券商提出將督導工作與后續服務結合起來，在完善督導工作的同時，為上市企業的再融資和并購重組計劃提供輔導，創造新的收益機會。

　　頻繁跳槽使督導難為繼

　　有業內人士指出，造成目前保薦人高流動性的主要原因與目前多數投行實施的“團隊包干”模式分不開。保薦代表人與券商簽約后，組建自己的團隊在外延攬業務，由前期的項目延攬﹑公司調研至后期上市輔導﹑材料申報等工作均由該團隊一手承包。

　　“這種‘團隊包干’的模式降低了券商對于保薦代表人的控制力。”某資深投行人士表示，激烈的行業競爭引發的高薪挖角行為，導致了部分保薦人熱衷于“跳槽”所帶來的高補償性收入。

　　而更令人擔憂的是，目前這種“跳槽”行為正呈現由過去的個人行為向著團隊行為發展的趨勢。

　　“上市企業相關保薦人離職以后，督導工作通常由團隊內其他保薦人‘接棒’。”上海某大型券商投行部負責人表示，“接棒”保薦人無論對企業了解程度，還是與管理層的交流，均不及原保薦人，因此開展持續督導工作的連續性和深入度將受到一定的影響。

　　設置門檻限制保代流動

　　對于部分保薦人來說，持續督導工作帶來的收益遠不及新項目的收益吸引力大，因此無法將大部分的精力投入到上市督導當中。

　　這種上市前齊心，上市后各分東西的情況非常普遍。深圳某投行負責人表示，保薦人與企業在上市前有著共同奮斗的目標，因此關系緊密。但通常在完成上市工作后，雙方在歡慶以后，保薦人又要匆匆趕往下一個企業，繼續開展新的IPO項目。

　　針對這種情況，有券商為保代的持續督導工作設立了被動的考核機制。據了解，北京某大型券商已對其保代設立考核制度。該制度規定，保代在完成上市項目后，其應得的獎金并不在當年全部兌現，而是將其中30%的獎金扣留，待3年后完成對其保薦上市企業的督導工作后，再將其返還。同時規定，如在督導期間保代離職或上市企業出現重大違規問題，這部分獎金將被扣減，甚至完全扣除。

　　督導結合服務力求雙贏

　　另一方面，企業在上市以后對保薦代表人的依賴度也逐漸降低，保代開展督導工作所受到的阻力也會相應增加。

　　“很多企業在上市幾年以后變得‘不聽話’了。”某券商投行負責人表示，隨著上市后保代的角色由輔導性合作伙伴變為監督者，部分企業管理者與保代接觸的積極性減少，間接加大了保代督導工作的開展難度。

　　據了解，針對這種情況，有部分大型券商提出將服務與督導工作結合，即在完善督導工作的同時，保代繼續為上市企業提供進一步的后續服務，拉長投行業務條線。

　　業內人士表示，部分大型券商投行近年IPO項目較多，因此儲備的上市公司資源比較充裕。通過為相關企業提供再融資、并購重組等業務的輔導工作，可以將投行業務由單一的IPO服務向深層拓展。

　　更重要的是，相關保代在為企業提供“二次”輔導服務時，不僅有利于開拓新業務機會，也能為上市企業創造新的價值，從而使得企業更愿意配合保代的督導工作。

　　“‘跳槽’同時意味著放棄過往累積的上市企業資源。”某資深保薦代表人表示，2到3年前上市的企業首發融資已大部分投入企業發展當中，因此對再融資的需求比較強烈，再加上并購重組熱潮的到來，未來保代的持續督導工作或許能得到上市企業更多的支持，而一批目光長遠的保代也將更加珍惜對該類資源的維護。