堅毅的轉型：華泰證券路線
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證券時報記者 桂衍民
近年來，華泰證券經紀業務發展迅速，晉升一線券商前列。華泰證券經紀業務的秘密何在？在去南京的路上，記者一直思索著這個問題。
作為一家成立于1990年，最初注冊資本僅有1000萬元，且以江蘇市場為主的地方性證券公司，華泰證券幾年前留給市場的印象更多的是低調、穩健。當時，盡管在業務規模和市場排名中位居行業上游，但行業競爭力和市場影響力并不突出。
然而，這種形勢在近年來似乎大有改觀。通過對亞洲證券的托管和融合，對聯合證券、信泰證券的并購和整合，華泰證券業務規模和綜合實力大大提升，迅速躋身全行業前列。
成績并未讓華泰停下探索的步伐，一場華泰經紀業務的全面轉型與重塑已悄然進行了三年，從“VI改造”帶來的營業部功能定位轉變、從系統建設發起的集中大后臺改造、從業務流程重塑到經營理念再造……至今仍在進行。一家以全面理財服務為核心的現代金融企業輪廓初現。
“華泰轉型要的不是這兩三年的市場份額，而是未來十年、二十年的市場地位。”華泰一位負責人如此解釋轉型的目的。
危機意識推動轉型
“從市場競爭趨勢看，未來的價格戰將愈演愈烈，傭金水平會持續走低，而且這種趨勢短時間內難以改變，我們需要考慮的是如何應對嚴峻的市場形勢，打造核心競爭力。”三年前，這已是擺在華泰領導班子面前亟待思考的重要問題。
“如果將經紀業務的功能僅定位于交易通道，券商要想在競爭中取得優勢，就必須提供更快的交易速度和更低的交易成本，也就是說，擺在華泰面前的路只有兩條，要么轉型，要么降低價格�！比A泰負責人坦言，“這兩者都會壓縮券商的生存空間，而華泰需要探索一條長遠、健康發展的道路”。
2006年度工作會議之后，華泰隨即在全公司范圍內展開了一場關于“經紀業務本質”的思考與討論。最終達成了共識——經紀業務的本質應該是為客戶提供多樣化、有針對性的金融理財服務，并以此獲取相應的傭金收入，從而揭開了華泰經紀業務從傳統通道服務向全面理財服務轉型的大幕。
營業部徹底改變是華泰經紀業務轉型起點。2007年，華泰全面推動了營業部標準化(VI)改造，統一形象標識和服務標準，將營業部的功能區域劃分為紫金理財中心、交易區、體驗區、紫金理財大講堂等，突出營業部的理財服務功能，為客戶提供更加人性化的投資環境。“營業部的VI改造決不僅是改善環境，而是通過物理區域的改變轉換公司、員工的經營理念�！比A泰相關人士介紹說。
目前，原信泰證券、聯合證券相關營業部也逐步開始了此項工作。華泰負責人介紹，到現在為止，華泰100多個營業部，每一個營業部大廳顯示屏的內容都由公司總部控制和處理。營業部的改造更多地體現著華泰總部對營業部的支撐，正如華泰一位負責人所言，“營業部是華泰寶貴的財富，我們不能讓它們變成孤島，而應給予它們所能提供的一切資源和支持”。
2007年，華泰還對營業部實現管理創新，對分布全國的100多家營業部實行全部實時視頻監控。次年又進行經營管理轉型，對營業部日常工作進行標準化管理，并開始對營業部架構進行轉型試點。
“營業部轉型并非只是概念轉型，實際上組織構架、職級體系、人員配置、薪酬體系等一系列事情要做。”華泰負責人認為，華泰只有真正完成了以自我為中心向以客戶為中心的經營模式的轉變，從海量資訊的普遍服務向個性化服務轉變，才是經紀業務徹底的轉型。
轉型開啟時，正是經紀業務最紅火的時候，但華泰管理層卻有著清醒的認識。2007年華泰凈利潤有60多億，但上述負責人在內部告誡員工，“賺這么多錢不是大家的本事，而是行業下了一場大暴雨，所有券商都淋濕了。”
這位負責人告誡大家，華泰做如此大的投入轉型，要的不只是兩三年過好日子，更要想十年以后甚至長時間的發展。未來三年經紀業務市場格局將發生很大的變化，對華泰而言，競爭將更為激烈。如果努力就上去了，如果沒努力，將來付出更多代價、更多努力也未必能做到。
打造全業務鏈中后臺
近年來，華泰已由成立初期的地方性券商發展成為具有相當規模、較強市場影響力的全國性券商，180個營業網點遍布全國25個省市。據滬深證券交易所統計，2009年上半年，華泰、聯合、信泰經紀業務實現股基交易總量2.60萬億元，累計股基市場份額達到5.81%，市場排名第二。這一切都與華泰經紀業務轉型密不可分。
“對華泰而言，以客戶為中心的業務轉型，最突出的就是要解決‘客戶在哪里，客戶的需求是什么’這兩個基本問題。”華泰相關人士介紹說，“落到實際行動上，我們需要建立自身的目標客戶數據庫，完善客戶需求的發現和分析手段，在此基礎上才能實現理財服務轉型�！�2007年開始，華泰開始打造統一的后臺支撐體系，建立客戶管理平臺、服務平臺、呼叫中心等技術系統。其中，華泰的客戶關系管理系統(CRM)是整個后臺建設的重頭戲，每年保持了大量資金投入。目前華泰已經形成了涵蓋現場、網絡、手機、呼叫中心等多層次的綜合服務體系，可以實現對客戶的全面管理，并提供集中式、全方位、個性化和智能化的服務。
華泰負責人解釋，CRM系統概念是客戶關系管理，客戶管理核心是要知道客戶的需求，CRM系統的核心就是一切圍繞著如何了解客戶的需求，只有知道了真實需求，才能提供與之相符的服務或產品。通過對客戶詳細資料的深入分析，挖掘和發現客戶需求，以此為客戶提供專業化、有針對性的服務，進而提高客戶滿意程度，增強企業競爭力的一種技術系統。美林證券早在十幾年前就借助于其理財顧問平臺(TGA)建立了理財顧問(FC)和后臺研究部門的溝通與聯系機制，成功運作了FC模式，一度成為業內效仿的榜樣。華泰CRM系統的一期已經正式上線運行，內部強制性的培訓、推廣和應用也早已有序展開，并成為營業部重要的日常工作之一。
CRM系統應用成功的關鍵是客戶信息資料的收集，并確保其真實性。華泰為此開發了相應的技術系統，并開展了一系列的營銷活動，同時，還為每家營業部撥付專項費用，促進營業部客戶資料電子化管理，做實、做強客戶關系管理系統。據相關人士介紹，目前華泰近300萬客戶已基本實現電子化管理。在此基礎上建立起來的呼叫中心，其電話投訴、咨詢等功能已得到實質性提升，只要客戶使用系統中輸入的電話號碼撥打95597，接線員即可了解客戶的詳細信息，有針對性地提供各項服務。
“華泰員工真正意識這項工作有意義是在銷售自身理財產品的時候�！比A泰負責人介紹，華泰理財產品保有量200多億中，通過自身渠道銷售的占比超70%。
基于CRM系統的開發遠不止這些。據介紹，華泰通過對客戶資料的認真分析和挖掘，確定了多緯度的客戶細分標準，整合公司研究、技術等各方面的資源，區分基礎服務和個性化服務，設計一整套的服務產品套餐，開發設計出了“華泰紫金理財服務體系”，包含72個服務產品，探索構建了“合適的產品推薦給合適客戶”的理財服務模式。從6月份起，華泰在全國范圍內開展了“紫金理財服務體系體驗”營銷活動，取得了很好成效。
此外，華泰也從業務轉型角度出發，改版升級了網站，推出新的服務專區，客戶以自己的賬號登陸后，可對自身投資狀況有全視角的了解。在對客戶分類分級以后，后臺人員給不同的客戶匹配相應的服務內容和理財師。理財師對客戶投資狀況進行分析和賬戶診斷，提供差異化和個性化服務。實際上，“這些工作的前提和基礎仍然是CRM系統”，華泰相關負責人介紹說，“在實際的運行中，這套系統的運用也大大提升了我們客戶服務的主動性。對客戶而言，時間長了，他們在華泰留下的是自己多年的交易記錄。而通過對交易記錄的分析和挖掘，投資者才能發現自己的投資盲點和投資缺陷，也只有擁有這些交易記錄并能夠進行分析挖掘的證券公司，才能為客戶提供有價值的服務�！�
“華泰十年、二十年后最值錢的是什么？是我們有幾層樓的磁盤陣列——所有客戶資料、習慣、交易盲點都在這，這是無法估價的東西。”華泰負責人說，“最終這個后臺將不是針對哪一塊業務，最核心的一個是數據、一個是客戶，各個業務板塊都能得到這個后臺支持�！�
探索與堅持
三年前，華泰經紀業務轉型還處于討論和思考中；三年后，華泰的業務轉型已經腳踏實地地推進，并帶動整個公司業務轉型。轉型的背后，最難也是最重要的莫過于員工思想觀念的轉變。“要讓一個人轉變觀念本身絕非易事，更何況是幾千人的隊伍。我們不斷地把員工當成學生一樣進行長時間的培訓，內部的各種會議也常常變成了‘培訓會’，引導大家轉變理念�！比A泰負責人如是說，“尤其在CRM系統的推廣應用中，我們甚至采取了強制性的手段，迫使每位員工甚至營業部總經理熟練掌握和運用�！�
“轉型的根本是還要讓大家明白，做事的方式要變了。”華泰負責人說，華泰過去已經不如別人，不用一些超前的辦法、手段和思路難以確立自身競爭優勢。更何況隨著社會的發展，現在社會收入或產生社會財富的主力人群已發生變化，服務的方式和手段必須隨之改變。
今年5月，華泰開始要求從原先以我為主向以客戶為中心轉移。明年起，要求對任何客戶，據其交易記錄而提供標準化投資診斷書，以對客戶的投資起到幫助的作用。對于整個公司，華泰開始推行全業務鏈，不界定為經紀業務客戶還是理財客戶。
為配合業務轉型工作的開展，提升企業的發展質量，華泰內部管理改革也逐步向縱深推進。從管理平臺的構建，到各項管理制度的完善，從強調精細化服務、精確化管理，到全面實施預算管理的實施，從提出“目標明確、過程控制、斷點檢查”管理思想，再到營業部常態化管理系統的上線運行，華泰一直在理財服務轉型上不懈努力。
在2007年“VI改造”過程中，華泰還通過對業務流程的分析和大量的營業部調研，整理出301條營業部日常管理要點，開發相應的技術系統，實行常態化管理。業務管理逐漸向“過程和結果并重”的管理模式轉型，并在考核過程中，嚴格堅持“風險管理一票否決制”，確保業務的規范、健康發展。
中國證券經紀業務必須轉型已成為業內的共識。在市場競爭格局發生明顯變化之際，在探索業務轉型的道路上，華泰不可避免地面臨著新的挑戰。華泰負責人表示，“市場競爭成本不斷提高，競爭的方式不斷創新，這都給了我們很大的壓力。但走‘向以客戶為中心的理財服務轉型’這條路，不但需要決心，更是需要耐心、細心。華泰正在總結這幾年來的經驗和不足，充分發揮全體員工的智慧，通過不斷地探索和努力，希望能夠打造華泰的特色和競爭力�！�
三年來，華泰一直沒有停止改革，一直在不斷努力，不停嘗試。記者從采訪的過程中，已能明確地感受到，華泰改革發展的理念和思路已經穿越了當下，落子于未來。
華泰一直在堅持與堅守：堅持著“高效、誠信、穩健、創新”的企業宗旨，堅守著“做最具責任感的理財專家”的經營理念，執著于為客戶創造更有價值的理財服務的轉型目標。在變革中敢于擔當，在轉型中升華自我，這也許就是驅動華泰經紀業務跨越式發展的企業精神。
華泰證券經紀業務市場份額明細一覽(%)
時間 股票交易份額 基金交易份額 權證交易份額 債券交易份額
2006年2.7243.1843.2493.244
2007年3.1613.7144.7012.829
2008年3.7156.6597.3132.791
2009年3.75910.091 7.6322.791
(1－11月)
“如果將經紀業務的功能僅定位于交易通道，券商要想在競爭中取得優勢，就必須提供更快的交易速度和更低的交易成本，也就是說，擺在華泰面前的路只有兩條，要么轉型，要么降低價格�！比A泰負責人坦言，“這兩者都會壓縮券商的生存空間，而華泰需要探索一條長遠、健康發展的道路”。
2007年，華泰全面推動了營業部標準化(VI)改造，統一形象標識和服務標準，將營業部的功能區域劃分為紫金理財中心、交易區、體驗區、紫金理財大講堂等，突出營業部的理財服務功能，為客戶提供更加人性化的投資環境。
“華泰十年、二十年后最值錢的是什么？是我們有幾層樓的磁盤陣列——所有客戶資料、習慣、交易盲點都在這，這是無法估價的東西。”華泰負責人說，“最終這個后臺將不是針對哪一塊業務，最核心的一個是數據、一個是客戶，各個業務板塊都能得到這個后臺支持。”
今年5月，華泰開始要求經紀業務服務從原先以我為主向以客戶為中心轉移。明年起，要求對任何客戶，據其交易記錄而提供標準化投資診斷書，以對客戶的投資起到幫助的作用。對于整個公司，華泰開始推行全業務鏈，不界定為經紀業務客戶還是理財客戶。
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