飽受風雨的新華人壽，歷經關氏、孫氏時代之后，帥印移交到康典手上。重典塑規，康典謀求新華全新轉身

　　《財經國家周刊》記者 宋怡青

　　2010年底，新華人壽保險公司(下稱“新華人壽”)的董事會終于松了一口氣，一年前成立之時給保監會許下的第一個承諾兌現了。

　　“當時我們給保監會承諾：第一，2010年底償付能力要達到100%；第二，到2011年底償付能力要爭取達到150%以上。”新華人壽董事長康典說。

　　隨著增資擴股的實現，新華人壽向股東定向增發的140億元資本金全部到位，如得到保監會的驗資批復，其償付能力將由原來不足30%提升至130%。一直困擾著新華人壽發展的緊箍咒終于解除了。為了進一步融資發展，新華人壽上市的進程也在推進中。

　　一切看起來很美。但是，這個飽受風雨飄零的機構，體內正忍受著新舊時代交替帶來的陣痛。在過去的一年，有新制度的落地，也有舊文化的延續，有離亂動蕩，也有發展前行。

　　融資上市

　　償付能力，曾是長期懸在新華人壽頭頂的達摩克利斯之劍。“過去很多同行跟客戶說，不要買新華的保險，他們償付能力不足。”新華人壽的一位代理人說。

　　隨著股東增資到位，新華人壽的償付能力終于越過了監管要求的底線。為進一步提高償付能力，新華人壽在2010年底還向保監會遞交40億次級債的募集申請。新華資產管理公司也與潛在購買者進行了溝通，只等保監會一紙令下。

　　據知情人士透露，該筆次級債募集成功后，新華的償付能力有望突破150%，達到充足II類，對開設新機構和投資領域的限制也有望在2011年解除。但是，2011年開始保監會抬高了機構發行次級債的門檻，新華人壽計劃募集的40億元次級債究竟能獲批多少，還是未知數。

　　無論如何，隨著償付能力問題的解決，新華人壽的A+H股上市之旅也得以重啟。

　　“上市也是為了融資，隨著業務的發展，對資本金的需求會越來越高。我們希望償付能力能穩定在150%以上。”一位新華人壽高管說。

　　但是由于前階段股東的更迭，新股東的資質還在保監會審核中。所以，新華人壽IPO的時間大致定于2011年下半年。中金和瑞銀現已被聘為其IPO的保薦人。

　　至于關氏留下的29億元債務，新華人壽高層稱，已經計提了全額撥備，不會對上市構成影響。匯金入股之初，債務已被追回19億元。隨后新華人壽又成立了資產清收辦公室，負責追債。

　　正當市場密切關注新華人壽何時引入戰略投資者之際，新華人壽內部卻已決定，此次IPO不引進戰投，選擇“裸奔”，原因是現有股東不愿意既得利益被攤薄。

　　“引進戰投無非為了錢或者名人效益。我們現在資金夠了，股東名氣也夠大，我本人也不喜歡名人效應。”康典說，對于上市，新華人壽現在迫切要做的就是外部穩定軍心，內部管理調整到位。

　　穩定軍心

　　康典一直說，2010年自己的新華之旅是從湖北分公司發端，在湖北結束。因為這一年，新華人壽所經歷的保險業罕見的“挖角地震”，正是從湖北開始。

　　“傳到我耳朵里，說湖北分公司武昌起義了。”康典一度以為自己聽錯了。

　　在里應外合的夾擊下，新華人壽湖北分公司15個中支的內勤走了9個，近300名員工離職。隨后，四川、河南、內蒙，“挖角地震”不斷。到8月底，新華人壽約有700人離職。在短短半年多時間里，新華人壽歷經人員大規模流失。

　　為了應對“挖角地震”，新華人壽的部分董事和監事會成員開始分赴各地調研，穩定軍心。

　　“康總來了，我們聊的不是業務，而是企業文化。”分公司的一位中層說，管理層認為，隊伍的穩定首先應該是文化上的認同，要有一種員工都喜歡的價值觀和氛圍。而在三年非常時期，新華人壽基層表現出的頑強戰斗力，正是這種文化的體現。

　　“現在需要做的就是把新華人壽本身的文化提煉出來，發揚下去。”康典說。

　　除了文化上的認同之外，人力資源管理體系也不可或缺。新華人壽新的人力資源管理體系正由韜睿惠悅咨詢公司為其量身定制中。不同的員工都將有相應的職業規劃，涉及薪酬、獎懲多方面內容。此外，對員工的培訓也提上議事日程，新華大學預計2011年建成，身處北京延慶的新華人壽培訓基地也將擴建。各分公司的培訓中心也在籌備之中。

　　但是前述知情人士表示，新華人壽以前也不缺培訓或者獎勵計劃，但是這些計劃到基層就變了味。現在最主要的問題是，如何把制定出來的計劃落到實處，落到基層。

　　康典也表示，只有相應的關懷和具體的措施落地，隊伍才能真正穩定下來。但這還需要2~3年的時間。

　　在穩定軍心的同時，內部管理改革也在新華人壽拉開了序幕。

　　內部改革

　　“為什么要啟動內部管理改革？因為償付能力。只有內部改革了，股東看到了新的發展希望，他們才愿意出資，償付能力才能改善，公司才能接著往前走。”新華人壽的一位高管說。

　　在孫兵掌舵期間，新華的保費實現了三年的大躍進。但也為此付出了不小的代價。公司投入向前臺傾斜，業務費高企，而綜合管理、風險控制、IT系統建設等中后臺問題較多，為后來業務的拓展埋下了隱患，也成了改革的難點。

　　“去年九、十月份是關鍵時點，公司的IT系統卻不給力，總是系統繁忙，不能登錄。我們分公司的內勤只能分成三班，日夜輪流找系統不繁忙的空隙，錄保單。”新華人壽某分公司一位員工說，該公司的老總甚至在辦公室支起一張行軍床，吃住在公司，看著保單錄入。

　　如果系統繁忙還是小事，那么系統記錄出錯，或因容量不夠而導致新數據覆蓋老數據，則讓新華人壽的業務拓展吃了苦頭。

　　“譬如沒有退保的，系統顯示退保；退保之后，系統接著劃轉保費；保額顯示錯誤；保單記錄不翼而飛……”前述知情人士透露，新華后臺系統確實存在一些漏洞，這些漏洞可能給后面的理賠和承保都帶來問題，給業務發展增加了困難。

　　IT系統僅是中后臺的一部分。三年非常時期，還出現銷售誤導、騙保、套取費用等案件，以及“前高管天價養老金”、“泰州事件”等。

　　為了改變內控的現狀，2010年，多家世界知名中介咨詢公司進駐了位于長安街上的新華保險大廈十三層。這些公司對新華人壽整體管理機制進行問題梳理，制定改造計劃。麥肯錫負責新華的戰略咨詢；埃森哲承接運營和IT系統改造計劃；中金和瑞銀負責資本架構；安永負責內控；普華永道負責審計。

　　最繁忙的時候，每家機構都有幾十人進駐新華人壽。而其所處的13樓也被稱為“中介咨詢一條街”。

　　截至目前，埃森哲負責的IT系統規劃已經出爐，正待新華董事會批準。

　　“今年我們的IT要有大的改造更新。有了新系統支持，一線隊伍展業就不會太累，而風險管控的漏洞也能通過系統補上。”康典說。

　　除了IT系統以外，新華的后援建設也有待提高。新華人壽目前計劃在全國的東南西北部，各選址建一個后援基地。位于北京的將第一步實現，上海、西安等地的選址工作也提上日程。有新華人壽高管透露，后援建設的進一步完善，需3~5年的時間。

　　一方面是急需加碼的中后臺建設，另一方面是亟待減負的業務費用。前述知情人士透露，新華人壽差不多有七成的費用砸在市場銷售上。進行費用管控已成為當務之急。

　　2010年，新華的業務費用由包干制轉道全預算管理制，一項現代企業管理的基本制度在新華實行。

　　但是由粗放的發展突然轉向精細化耕作，對于一個有著30萬人、1400個分支機構的公司來說，過程是痛苦的。

　　“費用包干時可以留存下年使用，但是實施全預算后，總公司把結余都收走了。下面有些人就覺得這是總公司在收權。”前述知情人士說。

　　在康典眼里，以推倒重來的邏輯治療管控的病痛，似乎并不對癥；以均衡的方法在磨合中轉型，也許才是正途。“實施全預算的過程要強化溝通、保留彈性。不適應新制度的人可以讓他慢慢適應。我希望以一種潤物細無聲的方式，讓一種新的制度，在老的機體里面生根發芽。”

　　正當新華以內部改革為承保進一步發展奠定基礎之際，其另一個輪子“投資”，也重啟運轉的態勢。

　　重啟投資

　　2010年1月14日，新華資產管理股份有限公司(下稱“新華資產”)的股東大會和董事會召開，改選了新一屆董事會，康典出任董事長，原為景順長城基金管理公司董事長的徐英任副董事長。同年4月，原博時基金副總經理李全空降新華資產，擔任總裁。

　　如果用一個詞概括2010年的工作，新華資產內部說得最多的是“磨合”。資產公司跟壽險公司兩邊需要磨合；新領導班子跟董事會也要磨合；投資風格還需要磨合……在運作中磨合，在磨合中運作。

　　2010年，新華資產也進行了內部改革。負責投資決策的“投委會”首當其沖，原來體現“官本位”的成員被撤換，取而代之的是一線投資人士。固定收益部、股票部、基金部和研究部各出一名投資決策者，加上李全，組成了新一屆的“投委會”，負責重大投資決策。

　　新華資產的內部人士也被劃分為三個序列，行政、支持以及投研。各個序列又劃分為不同的層級，配以相應的評估和獎懲制度。

　　以投研人員為例，每隔一段時間進行綜合評估，根據結果決定下一階段負責運作的資產數額。評估不合格就意味著可能被停職，2010年共有2名研究員被停職。與評估相對應的還有績效考核，現在對于投資人士的獎勵是上不封頂。

　　截至目前，新華資產93人的隊伍管理著2500億元的資產。但是受償付能力的限制，新華資產的投資渠道，僅有債券、股票和基金。

　　目前新華資產有八成購買了債券，百分之十幾的份額投向了權益類。截至2010年底，“業績排名在業內應該是中上。”李全透露。

　　受益于對利率走勢的判斷，在2010年中，新華資產賣掉了所有可供出售的長債，把所持債券的期限由原來的6.5年縮短至4年，規避了央行加息帶來的損失。對于債市的新品種，新華資產也頻頻出手。其中30億高額配置中行發行的可轉債。“我們在當時是最大的持有者，而且也取得了非常好的效益。”李全說。

　　在股市上，新華資產重點投資新興板塊，醫療、消費類等都被納入高額配置之列。而銀行、地產股則成了規避的對象。但由于銀行股原有的持倉比例較高，所以還是帶來了一定的損失。

　　與其他機構一樣，新華資產也熱衷于“打新股”，其中農行上市為其帶來了不菲的收益。李全透露，經過去年的運作，新華資產在股票上不僅彌補了以前的虧空，還收入幾十億。

　　除了在已有的投資渠道運作之外，對于無擔保債、基礎債權計劃、不動產和未上市公司股權等尚未涉足的領域，新華資產也做了項目和人才上的儲備。只等償付能力達標，監管部門開閘。

　　“在渠道上我們還是落后了，因為很多機構都開始做了，我們還在儲備項目。”李全說。

　　前景之路

　　雖然內部轉型的種種陣痛還在繼續，但是新的管理制度也在新華人壽落地生根。截至2010年底，新華人壽實現保費約為920億元。

　　“我們的目標是五年之內做成中國最優秀的壽險集團之一。”康典說，壽險始終是新華的基本業務。現在分紅型產品是主打，未來將適當發展投連險和萬能險。產品的覆蓋領域也將擴大至養老險、企業年金等。

　　在基本業務做好的同時，投資的功能也不容忽視。目前，新華資產內部的制度體系經過一年的磨合修改，已經固定。隨著2011年新華資產董事會的召開，“管理好壽險資產，實現保值增值”仍是其今年工作的首要目標。

　　但是隨著保費的增加，新華資產管理規模也將擴大。如果明年新華人壽成功登陸H股，新華資產管理的外幣業務可能由現在的8000萬美元一舉增至300億美元。

　　“我們將會進一步地引進人才，今年差不多要增加兩三個投資經理。”李全告訴記者。

　　作為一個“保險集團”，康典透露，未來新華旗下的投資公司將不止新華資產，投資不動產和未上市公司股權都可能由新的公司進行專業操作。在合適的時候，新華也會考慮涉足一些其他的金融機構，譬如找一家銀行做財務投資。但是現在還沒有想法去控股一家銀行。

　　“過去一年我們做了很多改革，躁動的心開始安靜下來，大家都覺得公司開始朝著健康的方向發展了。”康典淡定地告訴記者，“今年我們還會按照去年的路走下去。”