為什么在南國一隅，卻能生發出中國保險業的一支新銳？

　　18年，成為綜合金融集團

　　蛇口沒有含著金湯勺。即便有，蛇口里又能含住多大的金湯勺？

　　1988年，平安保險公司在蛇口成立，總資產5312萬元，13個員工，主要經營深圳市范圍內的財產保險業務。今天保險公司成立的門檻是注冊資本兩億元。

　　然而，這樣一個中小企業， 18年后，出落成為中國第一家以保險為核心兼業銀行、資產管理、企業年金、證券、信托等多元金融業務為一體的綜合金融服務集團。18年間，業務收入由1988年的482萬元增長到2005年的673.83億元，總資產由5312萬元增長到2881.04億元。截至2005年底，按國內會計準則，平安集團累計實現稅后利潤157.63億元，累計向國家繳納稅收90.32億元。2006年12月15日，中國平安總市值突破2000億港元。

　　2007年，平安保險正緊鑼密鼓地回歸A股市場。一位保薦人介紹，平安的發行定價會參照H股，具體則仍取決于詢價及認購的情況。有分析人士認為，盡管目前中資保險股估值整體高于國際水平，但考慮到內地保險市場增長潛力及中國平安在行業內的領先地位，目前平安H股估值較為合理。由于內地市場保險股較為稀缺，平安A股的合理估值將較H股更高。市場認為，在利潤率最高的長期期繳產品市場份額中，平安占到更大比例，達20%-30%；平安2005年個人壽險客戶的13個月及25個月保單繼續率為85%及80%以上，其盈利能力、保單的持續率、內涵價值更高；平安代理人人均月產能4000元以上，人均月新賣保單2份以上，遠高于同行業水平，其強勁

　　從100%國有控股企業變成公眾公司

　　平安最初的股東有兩家：招商局蛇口工業區和中國工商銀行深圳信托投資公司。其后，又有中遠集團、深圳市財政局、員工合股基金等資本進入。

　　1993年，摩根和高盛以超過每股凈資產6倍的價格取得平安13.7%的股份，拉開了平安資本國際化的序幕。2002年10月，匯豐斥資6億美元參股平安10%，成為第二大股東。2005年5月，匯豐從高盛和大摩手中購買9.91%平安股權，從而使持股量躍升至19.9%。

　　2004年6月24日，平安集團在香港整體上市，成為真正意義上的公眾公司。平安的相對分散、科學合理的股權結構受到許多境內外投資者的一致肯定。而16年前，招商局控股51%，工行深圳信托投資公司持股49%，平安當時還是個100%的國有控股公司。

　　應該說，18年間平安的股權變換是相當順利的，中國平安不僅建立了相對分散、科學合理的股權架構，還確保了公司的持續、快速、穩健地發展。

　　引入海外精英

　　平安是中國保險業第一家真正意義上的股份制企業，也是最早引進外資股東的保險公司。匯豐給平安帶來資金的同時，更重要的是帶來了先進的技術和成熟經驗。平安在上海的全國后援中心即借鑒了匯豐的成功經驗。

　　資本要靠人來運作，平安率先引入海外人才。

　　目前平安400余名A類干部，絕大部分來自于內部選拔。但在排名前100的高管中，有61位來自海外，總部的財務、精算、IT、培訓、投資、營銷等主要業務部門的一把手都由外籍專家擔任。其中包括平安集團總經理張子欣，集團副總經理顧敏慎，集團首席保險業務執行官梁家駒，集團首席金融業務執行官Richard Jackson，集團副總經理兼首席市場執行官吳岳翰，曾任AT&T劍橋實驗室高級研究科學家的集團副總經理兼首席信息執行官羅世禮，還有來自友邦保險的集團首席稽核執行官葉素蘭，集團總經理助理兼總精算師姚波。

　　此外，平安子公司重要高管中來自海外的有：曾供職于英國保誠的平安人壽董事長兼總經理李源祥，曾任DBS唯高達香港有限公司首席執行官的平安證券公司董事長葉黎成，曾任高盛(亞洲)執行董事的平安信托董事長兼首席執行官童愷，曾任職宏利保險的平安健康保險股份有限公司董事長張振堂，還有來自巴黎百富勤的平安資產管理公司董事長陳德賢。

　　當然，要引進國際一流的人才，平安也需付出符合國際市場行情的薪水。不過，平安認為，與海外高管所創造的價值相比，為他們付出高薪是值得的——顯然，為一個能帶來數億價值的人付幾百萬薪水是一個合算也合理的投資。

　　對不斷加入平安的外籍專家，平安人早已習以為常，他們習慣了越來越多的英語交談，也習慣了越來越多的新式詞語。平安集團品牌宣傳部副總經理盛瑞生就講過這么一件事，在連戰、宋楚瑜先后訪問大陸后，“愿景”這個詞開始流行。但對于平安員工來說，他們在很多年前就對這個詞匯耳熟能詳了，因為身邊很早就有了臺灣同事。

　　平安集團董事長兼首席執行官馬明哲的用人哲學在平安公司內部頗為流行：“有發揮的平臺、有成就感、有合適的收入、工作雖然有壓力但很開心。”實際上，在平安致力打造的機制平臺以及海納百川的文化基礎上，海外人才能夠發揮所長，本土人才得以提升，兼容并蓄中西合璧成為平安獨特的風景。

　　平安也曾出現過有人因對“空降部隊”不滿而離開的情況，加上市場上新公司不斷成立，幾年來平安高管成為挖角的對象。但平安高層認為，首先，這說明平安的人才培養領先業界，平安人有市場價值。其次，適當的人才流動，打通了公司的血脈，不見得是壞事。

　　如此局面，需有大度量。

　　數千萬請麥肯錫，告別粗放

　　當年平安新立，《公司法》尚未頒布，平安已試圖建立規范的公司化運作模式，股東大會、董事會、監事會、公司經理層，各組織機構責權分明，以實現經營者與所有者分離。今天能做到這一點的企業已不新鮮，但在當時確屬鳳毛麟角。

　　平安集團現有19名董事，其中來自海外的董事有8名，均為保險、會計、法律或其他專業領域的資深專業人士。公司還建立了獨立董事制度，平安的獨立董事均為國內外著名專業人士。董事會下設審計、薪酬、提名3個專業委員會，由獨立非執行董事擔任主任，以確保董事會職能的充分實現。　　

　　在引進首批外資后，平安便意識到，管理規范化和財務透明度是公司與國際市場對話的首要條件，平安“必須按牌理出牌”。1993年，平安在國內保險業中首家聘請了國際知名的會計師事務所，按照國際標準審計公司財務并出具財務報告。初次合作，這家事務所對平安的報表足足提出了200多個問題。

　　此一舉便是不間斷的10年。最經典的案例，堪稱1996年平安與世界一流的咨詢顧問公司麥肯錫的合作。這年底，以張子欣、吳岳翰為首的麥肯錫工作組在診斷了平安投資體系后，開出了3劑藥方，其中第三項是建議公司停止放貸和實業投資，所有資金投向國債。當時國債利率高達10.98%，免交所得稅，反算回來，實業投資要有約16%的回報才能與之相當。當時平安把100多億元資金全部購入國債，而此后銀行利率一路走低，平安卻坐享大量高息國債帶來的穩定的投資收益。

　　隨后，“平安的抱負(戰略規劃)”、“平安壽險的流程改造”、“人力資源項目”等相繼展開。麥肯錫不僅幫助平安確定了以壽險為核心的發展方向，設計了投資架構和工作流程，而且為平安人打開了一扇看世界的窗口，使國際上最先進的企業管理思想和方式在平安開花、結果。平安自此告別了粗放式經營，走上了專業化、精細化、規范化之路。

　　布局大金融

　　18年間，平安從未停止大金融棋盤的布局。

　　1993年，馬明哲首次提出平安綜合金融集團化道路。1996年麥肯錫開出的方子是：集團模式重建涵蓋資本重組、組織架構、職能定位、管理定位、投資管理和內控稽核6個方面。然而，當時監管層正在戮力分拆人保，《保險法》亦明確規定：“同一保險人不得同時兼營財產保險業務和人身保險業務。”

　　數年后，中國加入WTO在即，監管層的思路開始從管制向促進發展轉變。　　2001年12月，經過長達7年的分業方案的多次修改和完善，中國保監會正式下發了《關于中國平安保險股份有限公司分業經營改革的通知》。這樣，平安終于熬過了最困難的時期，從而避免了走人保被分拆的彎路。

　　現在平安集團已有三大事業群，保險、銀行、資產管理，旗下子公司包括平安壽險、平安產險、平安信托、平安證券、平安銀行、平安養老險、平安健康險、平安資產管理、深圳市商業銀行等。“現在平安要做的是把三根支柱搭配好，一旦完成，平安基本的盈利模式會發生根本的變化，盈利能力會大幅提升。”

　　平安迎來了綜合金融的曙光，而市場化的“平民”出身亦逐漸成為平安的強項。平安保險與招商銀行是同出一門的兄弟，均是招商局主席袁庚放出去的猛將。正如招商銀行行長馬蔚華所認為，非政府背景是優勢。“招行是國內第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行，19年前誕生時起就沒有政府給予的特殊支持。過去看來，這可能是招行的弱項，但現在這個弱項卻逐漸變成了強項。”

　　或許，馬明哲、馬蔚華二馬有相似之處。正因為此，中國平安雖誕生于蛇口一隅，卻含上了金湯勺。