股改為證券公司戰略轉型提供契機

　　海通證券研究所所長助理 吳淑琨

　　自從2004年下半年開展券商清理整頓以來，券商分化加速進行，一批創新類試點券商脫穎而出，各大券商紛紛加快公司內部改革，以適應資本市場大變革時代的來臨，而創新無疑是核心所在，其中包括：股權分置改革帶來的金融創新、金融產品的創新及券商內部業務流程和風險控制等制度創新。為此，證券業面臨著巨大的挑戰，戰略轉型的緊迫性與日俱增

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　　股改和金融創新是轉型關鍵

　　券商要成功實現戰略轉型，一方面包括戰略定位和改革方向，另一方面也包括改革的力度和時間，前者決定戰略轉型的正確與否，后者決定改革的深度和速度。就轉型內容而言，當前最為關鍵的就是要抓住股權分置改革和金融創新這兩個牛鼻子。具體來說，券商戰略轉型主要集中在以下幾個方面。

　　業務模式決定專業化方向，并共同決定券商的服務與管理流程。中國資本市場正面臨結構性的變革和制度變遷，無論是市場結構、估值體系、金融產品，還是投資者的需求、監管體系都將發生巨大的變化，這就要求證券公司的業務也必須隨之發生改變，傳統的業務運作模式將逐漸被淘汰。從國外頂級投行(如美林、高盛、摩根等)的業務結構看，有三個特點：一是有一項主導業務，且這項業務在市場中處于領先優勢；二是很少同時在多個業務領域均處于第一位；三是除主導業務外，在其他業務領域具有相當的競爭優勢。由此我們可以看到，作為國內券商，戰略定位的關鍵是必須結合國內市場與自身的優劣勢確定優先主導業務，通過主導業務在市場中樹立品牌，并逐步向其他業務領域拓展，進行客戶服務的延伸，由此形成良性循環。而包括研究在內的專業化模式、服務流程以及管理模式應隨之做出調整，公司的一切資源均應集中服務于戰略業務的轉型和拓展。

　　股權分置改革為券商重新劃分版圖提供了舞臺，也是實現戰略轉型的起點。證券公司應在進一步強化傳統業務的同時，以股改為突破口，從戰略的高度著力打造券商理財咨詢及財富管理的核心優勢，并由此形成投資銀行業務、經紀業務與專業化理財業務的高度互動。

　　從戰略高度看，股權分置改革為證券業版圖的劃分提供了最好的舞臺，為券商各項業務的發展提供了一次難得的機遇。股改可以被視為券商實現戰略轉型的起點。這就是在改革傳統業務運作方式的同時，以股改為突破口，著力打造券商理財及財富管理的核心優勢，并由此形成投資銀行業務、經紀業務與專業化理財業務的高度互動。對于券商而言，抓住這一機會的重要原因在于：(1)全球投資銀行巨頭，資產管理在其業務結構中都占據重要地位，2003年美林是23.3%；摩根34%。(2)

　　形成三大業務戰略轉型

　　實行戰略轉型首先要實現證券公司各主要業務的戰略轉型，形成業務之間的高度聯動機制。

　　投資銀行業務戰略轉型。緊緊抓住股改不放松，同時做好IPO和再融資的準備工作。對于正處于艱難時期的券商而言，股改就是一個杠桿支點。首先，通過股改，投資銀行可以實現業務的高速擴張，同時為后來的再融資項目的儲備奠定堅實的基礎，因此無論怎樣強調股改對券商的重要性都不過分。鑒于投票對股改公司的重要性，可考慮對未股改公司在公司客戶賬號上的股票進行統計，并按照其比例排序，以此作為爭取這些公司股改項目的亮點之一。

　　其次，投資銀行要做好已完成股改公司的后續跟蹤服務工作。對已完成股改公司可劃分為兩個主體、兩個階段。兩個主體是上市公司和非流通股股東，要通過上市公司盡可能獲得非流通股股東的聯系方式，并建立客戶檔案。對上市公司主要是為了爭取以后的業務，如再融資、財務顧問以及收購兼并等；對非流通股股東則主要是股票管理以及由此可能開拓的其他業務，如IPO、買殼、企業債、財務顧問、收購兼并等。最后，要儲備相當一部分的IPO和再融資項目，根據我們的估計，新老劃斷最遲會在2006年第二季度推出。

　　經紀業務戰略轉型。隨著全流通和金融產品創新時代的日益臨近，經紀業務要不斷進行調整，要從傳統的坐商走向行商，同時要加強客戶理財咨詢業務，這很可能會成為券商經紀業務的主導方向。首先，經紀業務要密切配合公司投行的股改推進，在做好股改公司項目的爭取、投資者溝通與投票等方面工作的同時，更要做好相關的非流通股的托管工作，加強與非流通股股東的溝通與聯系，爭取其委托的股票管理以及其他的資產管理業務，并向相關部門予以傳遞。其次，經紀業務要加強客戶理財咨詢業務的建立健全，通過設立全國的客戶理財管理中心，樹立起客戶理財咨詢品牌，并以此不斷拓展新的客戶，同時也有利于為其他業務爭取資源。第三，要盡快成立客戶理財中心，建立統一的客戶關系管理系統，實現各業務之間的客戶和信息共享。最后，隨著新的金融產品的不斷推出，經紀業務要加強自身的學習和培訓，要走在客戶的前面，這樣才能更好為客戶提供增值服務。

　　資產管理業務戰略轉型。傳統的資產管理將徹底退出歷史舞臺，而所謂的集合理財業務仍將受制于現有金融產品少的制約，從中國目前的現狀出發，資產管理業務應更多將注意力集中于資產證券化、專項理財產品或現金流管理。無論是從市場廣闊的發展前景，還是風險控制的角度,都決定了這些產品的可行性。

　　加快組織結構與業務流程再造

　　要保證券商戰略轉型的成功，必須對其組織結構與業務流程進行再造，即所謂的“三化”變革。

　　為了適應券商的戰略轉型，就必須對券商的組織結構、業務流程以及激勵與考核機制進行再造，其中包括：業務部門事業部化。在券商戰略轉型的關鍵時期，事業部化的關鍵就是制定合理的考核目標體系以及與之相對應的獎懲機制。支持部門專業化(如研究和信息技術等)：專業化的核心在于團隊建設，要培養一批有市場影響力的分析師。管理部門服務化：服務化并不意味著管理職能的淡化，而是要寓管理于服務過程之中。業務流程與激勵考核機制再造。從最初的目標制定，到中間的目標跟蹤反饋、服務與管理，再到激勵與考核、獎懲兌現等制度進行科學化改造，其核心是充分調動每一個部門和每一個員工的積極性，市場化是其本質。

　　積極開展金融產品創新

　　加快金融創新業務的開拓和金融產品的開發，以推動券商各項業務的戰略轉型。

　　隨著股權分置改革的逐步深入，金融創新在券商戰略轉型中的地位會越來越高，其主要體現在三個方面：一是股權分置問題的解決本身就需要金融創新，尤其是針對一些特殊的公司；二是金融創新管制的放松，意味著未來金融產品將呈現快速發展勢頭，當前具有緊迫性的主要集中在權證(包括認購權證、認沽權證、備兌權證，而不同的權證與不同交易產品的結合又會誕生許許多多的投資品種)、資產證券化、專項理財計劃、融資融券、股指期貨以及與此關聯的金融衍生產品等；三是券商內部業務流程、創新產品開發流程以及金融創新團隊是否能夠滿足市場競爭的需要。基于這樣的考慮，券商應充分利用當前業務本身對創新的需求，進一步優化創新業務流程，充實金融創新研究團隊，以支持各項業務的戰略轉型。

　　實現資源整合擴大市場影響

　　根據自身的戰略定位，有選擇性開展行業內的收購兼并、與國際投行合資合作，同時考慮在合適的時機組建證券或金融控股集團。

　　國內證券公司多而分散，沒有規模優勢，業務同質化，缺乏核心

　　文章純屬個人觀點，僅供參考，文責自負。讀者據此入市，風險自擔

　　作者聲明：在本機構、本人所知情的范圍內，本機構、本人以及財產上的利害關系人與所評價的證券沒有利害關系