東方智慧 黃碩

　　風流倜儻如周郎，亦會被氣到發出“既生瑜、何生亮”的感慨，可見同業競爭的殺傷力。不過，縱觀近十年的中國產業整合，發現各個行業里皆有瑜亮之爭。但大家的擴張之道各有秋千，想來“產業整合”一題原本沒什么標準答案，正確答案也存在有多種版本。

　　一、家電銷售的瑜與亮

　　近日，國美暗渡陳倉成三聯商社的最后買家一事，暗示著家電行業的瑜亮之爭升級。國美是諸葛亮，那周瑜當然就是蘇寧了。調查報告顯示，在全國省會及副省級城市中，只有濟南和南京的市場中，國美不占優勢。三聯在濟南的市場份額則超過70%，蘇寧在南京的市場份額更高達80%以上。于是，“攻克濟南”、“解放南京”成為國美上下的目標。以超過5億元的代價，獲得三聯商社到2013年才可以流通的11%股權，媒體繼稱《國美取三聯商社股權 只為渠道不謀殼》。不過，更大的變局或許還只是開始。國內大型家電終端銷售渠道目前只剩下國美、蘇寧兩家。隨之而來不可避免地將上演國美、蘇寧兩強相爭的龍虎大戰——蘇寧在其三年規劃中明確將在北京、上海開出100家以上的分店；而且將以每年200家以上的開店速度應對國美全國性的收購策略。但南北兩強分治天下的格局仍非黃光裕最終期望。新聞媒體近日炒作國美的另一題材是：國美仍在暗中談判希望引入百思買作為戰略合作伙伴，最終取得“解放南京”的決定性勝利——黃光裕顯然希望借助國際資本的力量實現一統天下的目的。

　　二、家電生產的春秋戰國

　　上述兩家家電銷售終端之戰，是在兩家民企間進行，故事比較商業、比較精彩。但家電生產間的行業之戰，用春秋戰國來形容似乎更為貼切一些。春蘭與美的間的反差令人深思：從1998年的最高價64.3元到今天的不足6元，整整十年，春蘭的股價縮水了十倍。究其隕落的原因之一是：其在推行多元化戰略時，未能堅定地發展當時已經有巨大優勢的空調業務，多元化涉足的幾個產業均未贏得利潤以反哺空調主業，使得春蘭不具備再向春蘭制冷輸血的實力，葬送了春蘭的發展機遇。相比之下，廣東順德的美的電器是家電行當里的幸運者，沿著白家電之路走來，這幾年路越走越順，成為一家公認的績優股，股價也越漲越高。

　　三、地產界的瑜亮

　　地產股的瑜亮之爭，我們選擇萬科與碧桂園來作代表。并非說地產界只有這兩家公司堪稱大腕(這個行當里的大腕有許多)，而是因為它們在住宅產品產業化的同一思路下的兩種相反做法，堪稱瑜亮之別。當碧桂園(2007.HK)在2007年4月登陸香港資本市場之后，各種爭議也紛至沓來。不過，碧桂園的確有過人之處，2008年02月20日新浪網轉登《環球企業家》雜志的《碧桂園真相》中如是分析：

　　(1)據說碧桂園上市后，有人在宴席間問萬科董事長王石對其的評價，王曾表示不屑一顧。但隨后，由萬科內部出具的一份碧桂園發展模式報告徹底扭轉了王石的看法，王親自打電話告訴當時宴席上的每一個人，他收回之前的錯誤判斷，并表示碧桂園的模式值得研究。

　　(2)楊國強希望將碧桂園的業務鏈條整合到極致，不僅是產品設計，從建筑施工、物業管理到酒店經營等均有涉足，而這些大盤規模通常在幾千畝以上，建筑面積達幾百萬平米，如此龐大的建筑項目也便于實現規模化復制以及降低采購成本。看起來，碧桂園就像是一個全價值鏈利潤的吞噬者，一個反“外包”趨勢的典型。這與萬科這類中國主流的房地產發展商思路迥異。一位萬科內部人士私下告訴本刊，碧桂園模式之所以讓萬科驚訝，就是因為早期萬科曾嘗試做這樣的“全能選手”，但后來因為成本壓力不得不放棄。對重新提倡住宅產品產業化的萬科來說，要想達到碧桂園這樣的快速復制、規模化制造的方式難度不小。萬科一直提倡“精品”概念，這使得不同地方的萬科分公司在拿到項目時首先考慮的是出新出奇，而非規模復制所帶來的成本優勢。

　　在大盤陰多晴少的日子里，拋開短線的漲漲跌跌，深入到上市公司背后去研究一些產業整合的話題，反而能更看得長遠一些。