2005年中國并購年會現場實錄(五)

　　2005年中國并購年會于2005年4月28日下午在北京國際飯店召開，本次年會的主題是“全球并購的中國機會與價值”。新浪財經作為網絡媒體支持，對該次盛會做了全程直播，以下為現場實錄：

    主持人：現在我們大會就要進入到第二個環節，在這里我要把主席臺交給英才雜志的總編宋立新女士。有請宋女士。

　　宋立新：大家好，我是宋立新，是英才雜志的主編。在全球范圍內，并購已經成為企業擴大規模、增強實力、提高效率的重要手段。并購不僅是歷史的大趨勢，也是中國經濟的新問題。由全國工商聯并購公會、全球并購研究中心和中國并購交易網主辦的“十大并購事件”、“十大并購人物”評選活動已經連續開展五年，受到社會廣泛關注，已經成為境內外業界關注的焦點。在過去的一年，正是由于以十大并購人物為代表的中國企業家精英們的努力，推動了中國并購的發展。在2004年，還有一位優秀的民營企業家令世人矚目。他就是已故的原均瑤集團董事長，同時也是2003年中國十大并購人物之一的王均瑤先生。為了紀念王均瑤先生，組委會特別制作了一個短片，以表懷念。

　　并購不能忽略健康，去年我們全球并購研究中心的王巍先生不僅積極推動了我們的十大并購事件和十大并購人物的評選，還寫了很多并購失敗案件的文章。那么今天我們的組委會不僅特別拍攝了短片，還特別請來了，我們均瑤集團的副董事長，王均瑤先生的弟弟王均豪先生，我們請他上臺說幾句話。

　　王均豪：很高興今天參加這個并購年會。但是此時的心情也很沉重和欣慰。我想沉重的是今天站在這個臺上的應該是我們的董事長王均瑤先生，欣慰的是在這個并購年會上，組委會和社會各界在均瑤離去之后給予了這么大的對他的肯定，我在這里想代表均瑤集團所有的員工對社會各界給予王均瑤先生本人以及均瑤集團的關心表示衷心的感謝。同時我想社會各界都很關心均瑤的發展，也不斷的在問我們均瑤集團的過渡情況怎么樣，大家知道11月份到現在已經半年多了，均瑤集團現在整個的過渡很平穩，我們還是圍繞著原先董事會制定的戰略，更加穩健的快速發展，所以我想我們均瑤的2000多名員工以自己的行動來表達大家對整個均瑤發展的關心，謝謝。

　　宋立新：我們現在再次以掌聲祝愿均瑤集團會走得更好。下面我要介紹一位嘉賓，他是全國工商聯并購公會的副會長徐耀華先生和我共同主持這個會議。下面我們就請徐先生為我們介紹一下2004年十大并購人物的評選情況。

　　徐耀華：各位來賓大家下午好，首先請允許我代表全國工商聯并購公會感謝大家對2004年中國十大并購評選活動的關注和支持。今年的十大并購人物是由一個評選團評選出來的，而這個評選團主要有四部分人士構成：一是全國工商聯并購公會的理事和全球并購中心的學術委員會委員；第二部分是金融界人士；第三部分人是并購界的業內人士；第四部分人是一些研究并購問題的博士研究生。由這四部分人組成的評審團，他們根據大家的推薦，進行了非常認真的評選工作。評選標準依據為，第一條并購的規模，這也是最重要的一條標準。第二條也是非常重要的，就是交易方式的創新性。第三條是在行業的影響。第四條是社會的關注程度，主要是這四條標準。

　　宋立新：徐會長，請您來宣讀2004中國十大并購人物的獲獎名單。

　　楊元慶 聯想集團董事會主席

　　張新生 百聯集團董事長

　　周玉成 華源集團董事長

　　黃光裕 國美電器董事長

　　陳天橋 盛大網絡董事長

　　周明臣 原中糧集團董事長

　　任建新 中國化工集團總經理

　　孫贊平 中邁集團董事長

　　汪延 新浪網CEO兼總裁

　　何享健 美的集團董事長

　　宋立新：祝賀這十位獲獎者，通過剛才的短片，我們領略了十大人物的風采。希望今后能夠涌現出更多的像十大并購人物這樣的優秀企業家來共同推進中國并購市場的成熟與規范。謝謝大家。

　　主持人：我們接下來要進行第三部分的互動論壇。下面我把主席臺讓給并購公會的王巍會長。有請王巍先生。

　　王巍：謝謝，大家已經辛苦了很長時間了�，F在我們進入第三階段的互動，我們希望這場互動是一個非常直率的交談。下面我們請國務院發展研究中心金融研究所所長夏斌先生。方正集團董事長魏新先生。中國銀行證券有限公司副總裁湯世生先生。和君創業咨詢集團公司總裁李肅先生。德勤合伙人徐志剛先生上臺。非常高興有機會參加這樣的論壇，這次論壇的主題是“全球并購中的企業價值”。我把目前定位的小型論壇定位為全球并購中中國企業的價值。為什么提出這樣的題目，我想大家都知道最近的并購非常熱，那么當我們看到西方這樣大規模的并購洶涌而來的時候，中國企業是如何來參與這樣的過程，那么很多是通過行政的方式來重組資源配置，到底有多少中國企業在談并購的時候是用市場的方式來進行并購重組的呢？我覺得現在大家還看不清楚，所以邀請各位從理論界和實踐界給大家說一下原因。我們想全球并購中國一定要進入，但是到底怎么樣進入？在全球并購當中中國企業是什么樣的價值？中國企業的地位如何？去年我看到了聯想和IBM的并購引起了傳媒界的高度贊揚，但是只要走出國門，幾乎沒有什么人知道聯想收購IBM。所以我們現在對全球的并購是一廂情愿，是我們中國不得不面臨壓力接軌嗎？再有一個層面就是到底中國企業在全球并購中能夠實現什么樣的價值？如何實現價值？如果能實現價值的話，中國政府和企業界應該做哪些準備？這些問題都是比較零亂又是我們不得不面對的問題。所以我想請每位嘉賓能做三分鐘左右的個人對全球并購中中國企業的地位、價值和走向做一個解釋，與我們共享，大家可以從各種角度來談。我們首先請夏所長先談一下。

　　夏斌：在座都是并購專家，而我不是，我是一個經濟學和社會學的工作者。那么讓我談機會和價值，那么就是從微觀層面或者是宏觀層面的視角，另外就是我們走出去并購人家和人家走進來并購我們又是不同的視角，所以人家來并購我們，我們的價值在哪里，好象想來想去就是目前看是一個成本比較低，市場比較大，這是對于外面的人來說。那么對于我們來說，因為我們的技術優勢很差，我們出去的價值在哪里，我想可能從產業鏈上下游的鏈條角度來說，我們可能要從財務的并購慢慢發展成為戰略性的并購。就是微觀企業要長期發展下去，可能不能簡單的先并購人家一個品牌開拓一些銷路。比如說海爾，海爾剛開始出去在美國注冊一些企業，可能更多的還是利用當地的一些銷路，最后慢慢的用技術發展自己。我們現在更多的出去可能比較難，當然可能更多的是買人家的品牌。現在從全球并購角度來說，他們更好的是看重中國的市場，但是隨著經濟的發展，我們中國企業對于成本的問題我個人認為也應該警醒了，因為長三角和珠三角的勞動力在慢慢的流失。那么從企業角度也是一樣，靠資金的發展，我們的空間還有多大。那么從宏觀層面講，我想并購的問題引起我們思考的是一個經濟安全問題，具體情況不太了解，從媒體上看，我們聯想收購人家PC機，而且聽說就那么一點營銷渠道，美國國會要審查。我們多少行業和產業人家已經占了中國很大的份額了，我們審了嗎？我們怎么審的？好象這方面思考不多，這個是講的制造行業。那么服務行業我們的銀行上市，我們的中石化、中石油這樣的企業在海外上市，我們的中介服務都是海外的律師事務所、會計師事務所和投行，我們需要借鑒國外的企業，但是這只中間我們有沒有戰略問題。我們銀行中間有沒有一些商業機密問題，這樣全部讓他們看合適不合適？要不要培養我們自己的服務行業，和他們一塊走向世界，培養我們自己控股的一些投行公司或者是證券公司，或者是在座很優秀的律師事務所，我想這些提出問題不一定解答，但是都應該引起我們認真的思考。謝謝。

　　王巍：謝謝夏所長，我想他提的是一個非�，F實的問題。但是今天下午的發言可能有兩種不同的觀點。在這里我想問一下徐志剛，因為他的背景是德勤公司，他是屬于全球的幾大巨頭之一，所以他的立場是全球化的立場。同時本人在中國很多的中介機構都擔任過領導同志，那么您對并購影響到中國的經濟安全問題您怎么看？

　　徐志剛：我想說一下德勤本身就是一個并購的產物。你們可以看到德勤的名稱后面有一個小的一點，這個一點表示什么呢？我們全球的總裁告訴我們說后面表示著有很多的會計師事務所和德勤這個名字聯系在一起了。就是通過并購聯系在一起了，因此德勤才能活到今天。因此就是并購活動本身會增加一個企業的價值。那么對于中國的企業在國際并購中的價值提升，我想從兩個方面考慮，第一個當一個外國的投資者到中國市場來尋找一個并購對象的時候，他是不是在發現或者是提升某一個企業的市場價值呢？我想我們在很多的交易中發現這個交易完成的同時就是這個被收購對象的價值提升的過程。他變的更國際化了，具有更好的公司治理了，有更好的國際銷售網絡了，或者是引進了更好的管理。因此中國企業在國際并購中，有的時候雖然說是一個并購的對象，但是本身也是有一個主動的提升自己價值的過程。那么第二就是我可以看到很多的中國企業在國際并購中往外走的現象，我們也看到他是在發現外面的企業的價值。那么從我們德勤現在支持的一些交易來說，可能三年以前我們作為財務顧問服務的對象主要是一些國際的跨國企業，這些跨國企業占了我們交易總額的80%到90%，那么現在也許大概占70%。也就是說有20%到30%我們是代表國內的企業在做這項工作。我們期待著在今后能達到50%對50%，我們既發現國內企業的價值，又幫助國內企業發展海外的價值，這樣大家加入市場競爭，大家提高企業的管理水平，在競爭中立于不敗之地。這個就是有利于我們的整個市場經濟的發展，謝謝。

　　夏斌：我完全從市場原則講，有效的并購活動是提升價值的，說穿了就是多賺錢。我們從國家角度說我們一邊要推動并購，但是我們要不要在有關行業的并購中間的國家安全問題。

　　徐志剛：這方面我的研究不多，但是我想用剛才商務部的司長在聽到前面有人說國家安全問題的時候，就馬上說了一個有一個外商投資的指導目錄，他認為在這個指導目錄的指引下，外商并購不會帶來國內經濟方面安全的重大問題。我要補充一下的就是很多的并購案例有一個透明化的過程，如果是一個按照國際慣例進行的過程，不是私底下的交易，或者不是幾個人說得算的交易，這樣也會防止出現一些不安全的因素，因為有一些案例如果是有一個公開透明的話，就會防止一些事情的發生。

　　王�。菏遣皇峭该骶湍芙档蛧�家經濟安全？是不是一旦透明了就會降低國家經濟安全？我想把這個話題轉給李肅，他在這方面的也是有很多的想法的。

　　李肅：中國企業在全球并購中的價值問題應該說有四個層面。剛才夏所長講了其中一個層面，就是外資進入的第三次浪潮現在實際上有他自身非常特殊的特征。因為中國的外資進入最初的浪潮是港臺企業帶有投機性的抓機會進入，第二輪是在90年代外商進入的大資本結構，在中國的產業競爭中其實已經占了非常重要的主導地位。最近中國在全球并購中的新趨勢絕對不是產業資本，因為產業資本進入中國已經沒有什么障礙了。他可以直接打市場就可以了，因為現在市場的進入已經越來越開放了。我們現在看到的趨勢就是國外大資本的進入，高勝可以拿85億美元來中國并購，所以中國的民營企業在歡迎外資的進入，因為在資本的進入中，企業家感到的安全度比產業資本進來給安全。所以從這個意義上看，目前國際金融資本現在看好中國市場，在研究中國最有價值的企業，而且對最好的公司蜂擁而來去爭奪中國企業的投資權，這是一個非常明顯的趨勢。所以從這個意義上講，其實是中國企業到底怎么樣在國際金融市場上融資，怎么樣利用這次中國經濟的非常高漲的熱潮，怎么樣把資本市場打通，所以從這個角度上講，我對安全問題總體來講不是鼓勵的主要層面，總體來講國外的產業資本進入你想擋住他進入并不是在并購領域里可以解決的，你要真不想讓國外公司控制中國經濟，那你可以讓他產業資本少進來，現在的趨勢是金融資本進入的非常快，然后對中國企業的提升起著積極作用。另外一個方面我認為中國企業最近我們看到的趨勢是在并購領域里面從原來的國有企業的并購，正在轉入民營企業的并購。然后民營企業在越來越多的承擔起產業重組和整合的歷史性任務。最近我和王巍在合作一單生意，國內一大批民營的石油企業從全面的戰略分析得出的結論，就是民營企業在下游領域已經占50%以上了，在整個儲罐和配送體系里面也在逐漸上升，而且全部的溫州資本也在涌入找油和找資源。這樣他們300家企業在一起開會，要成立長城石油公司，把上下游的分散投資的石油產業整合起來，變成一個國內的大石油公司，而且進軍中國的石油市場，打破目前國家的壟斷。所以從這個角度講，我們看到了一個很大的趨勢，就是中國產業整合的趨勢越來越少的依靠國有企業了，目前國有企業的并購像天方夜譚一樣，或者是國有和國有的并購已經并完了，國有和民營企業并購，民營企業都很害怕。這個是當前中國經濟的一個很重要的現象，隨著并購的發展，那么最好的國內企業必定要研究怎么樣去國際上重組，把國際上的能力和資源并企業，所以國外的投資銀行來找中國的企業并購的時候，從來講的戰略性的設計都是要探討帶領中國領袖型的企業領袖全世界，所以從這點意義上講，我認為中國企業在自身的整合上，在引入中國的資本市場上，在全球的大規模擴張上都可能是中國企業并購的趨勢。這三大趨勢構成了中國企業在全球范圍內并購重組的重大意義，謝謝大家。

　　王�。褐x謝李肅。經歷了去年宏觀調控之后，中國的民營企業是不是像你描述這樣在全面進行整合，我覺得好象還有很大的差距。在我的印象當中，高唱產業重組的絕大部分是國企，這里面一個重要的動機就是國家經濟安全問題，中國的國家經濟安全靠本土經濟構筑，這個是去年的一個現象狀況。所以我想把這個話題轉給魏新董事長，因為他是實業界的，那么從微型角度看，全球并購中，作為一個中國企業家你是如何來加入全球并購的，還有你們是怎么制定戰略的，請您談一下。

　　魏新：我從一個企業的角度看這個問題，我覺得實際上國際化并購是一個歷史上存在的現象，只不過到中國來了，可能最近兩年我們國內的幾家企業走出去了，說并購實際上是全球化并購，我覺得從并購意義上來講一個是外國企業來并購我們，第二是我們走出去并購人家。那么從并購的本質就是資源的整合，包括戰略資源的整合。目的無非是讓資源配置更有效。因為無非一是生產優勢，像國外的資本為什么選擇我們，因為我們的勞動力便宜。我們中國從發展中國家走到了一個中等發達國家。我們70年代的時候在文化大革命，才剛剛安定團結，才剛剛開始抓經濟和生活。當時這些資本都在南美，那就是因為他們的勞動力成本低，但是20多年后，隨著他們經濟的發展，他們的勞動資本高了。因為資本是追逐利益的，他就找勞動力成本低的國家，這個時間就來到了中國。因為中國的政局是穩定的，我們差一點就是語言和制度上。那么這樣一種并購，其實無非就是生產要素的轉移。那么到中國來，我們想看一看如果說這種資本轉移是國際間的，剛才夏所長也說了，美國的國會對聯想收購IBM的一個PC部門這么緊張，因為美國在考慮他們國家的意義。剛才我們講這種轉移從歐美國家把這種資本轉移到阿根廷和巴西沒有什么問題。可是大家看一下從巴西和阿根廷往中國轉移，阿根廷和巴西的情景大家也都看到了。那么這樣一個中國企業的價值可能就在并購中顯現了，如果我們最后從銀行、金融所有的國家經濟命脈的企業都到了外國資本手中，我們自己的企業沒有核心技術，有一天我們的勞動力成本提高的時候，那個時候資本又要找別的地方了。到資本走的時候我們會不會就像巴西和阿根廷這樣呢？所以我覺得中國企業的價值就是在并購過程中，中國自己的企業要走出去。而且要有自己的核心競爭力，當然技術是一個很重要的東西，除了技術之外還有其他的東西。我覺得我們中國的企業在并購過程中可能要有自己的競爭力，如果沒有若干年之后資本轉移了，中國的經濟就會崩潰。所以說到并購的目的第一是為了資源再配置，為了使資源配置的效率最高。關鍵的是最后這個效率是給了誰了？是給了中國的企業了還是給了別人了。當然大家要消除一個誤區，不要說這樣的話我們都去做并購。我們要知道當時日本的企業去美國并購的時候也失敗了。這個可能和企業在并購過程中，你想并購的目標的國家的政策、政治、法律法規一定都要清楚，第二就是你這個企業到底有多大能耐，你并購之后你要怎么管理。你連語言障礙都解決不了還怎么并購。所以我覺得并購是必經之路，但是要做這個事的時候還是要慎重。

　　王�。赫劜①徫覀兌颊劜①彽囊饬x、價值偉大，問題是他提出了價值是屬于誰的價值。最終結果是這個價值會體現在誰家，今天看了對中國企業有價值的，有可能20年后成為中國企業最大的風險。那么就呼應了夏所長最初的發言，就是并購是否是安全的。那么我們想從你個人的角度上如何看聯想和IBM收購。

　　魏新：我覺得聯想做這個事情是很有創意的。當然聯想和IBM畢竟不太一樣。因為聯想集團就是做微電子制造，相當于我們方正集團下面的方正公司，當然方正科技(資訊 行情 論壇)和聯想集團是面臨著同樣的問題。就是我們都是在IT硬件的制造和銷售的產業鏈低端，就是因為我們在本土的企業，在市場是一片沼澤地的時候我們有人脈關系有了銷售渠道，可是我們是沒有核心技術的。這個領域的核心技術在英特爾和微軟。因為你是一個產業鏈的低端。手機我們2002年的也是呼吁發改委給政策，我們知道手機國內的企業盈利都是幾個億的，因為手機我們也是沒有核心技術的，早期是貼牌，后來是加工。所以我堅決不做這個東西。所以這種方式一個是走規模經濟，我做大，我覺得聯想就是走的這條路，因為他做得大所以采購成本下降了，銷售優勢也出來了。還有就是我們逐步的向產業鏈的高端轉移。像我們方正科技收購了珠海電子做高密度板，然后也準備接觸一些芯片，當然這些東西可能核心技術還是在別人手里，但是這個東西已經比光賣電腦就好了。所以我希望聯想可以通過整合發揮規模效益，因為他現在在和惠普和戴爾拼規模效應。但是我個人覺得方正下面的所有企業是不會做的。如果我們去并購國外的企業，我們還是要去找新興的，某種技術我認為會崛起的，代表著某種核心技術的，但是價值不會那么大去并購。

　　王巍：謝謝魏先生的評價。我想中國過去的20年產生了很多偉大的企業，包括聯想和TCL等等，我想這些都是中國企業的驕傲。但是有一個遺憾的就是在這些企業周邊沒有中國的中介機構，全是全球的中介機構來幫助中國保駕護航。那么中國機構在哪里，今天在座的很多人都覺得這是一個非常尷尬的事情。那么我們請銀河證券的湯世生先生談一下。我想問一下湯總什么因素妨礙了銀河證券的成長？

　　湯世生：我回答這個問題就是跟在座的所有中介機構解答一個我們的困惑。上面的講了經濟安全的問題，講了民族品牌的并購問題。我作為一個工匠在并購市場上做了幾十年，我對現在提出了中國的并購浪潮興起了我是比較悲觀的。有兩個根本的原因阻礙了我們這個業務的發展。第一個原因是文化層面的原因，所謂文化層面是中國過去的國有企業是我們整個經濟的主力軍，我們只習慣于行政的化轉或者是行政的重組。在市場上的并購是微乎其微的。這個大家都清楚，從電信、電網、航空業，如果說2004年中國最大的并購案應該是中國電網業的劃分，中國電信的市場劃分，但是可悲的是我們在座的律師、會計師都沒有資格參與，一紙紅頭文件代替了我們所有市場的價值發現。悲哀之二是中國的企業環境就是金融環境。我們的金融環境目前本土的企業并購是采取不太支持的方法。表現為我們對企業的融資環境是極為缺乏的。大家都知道我們現在有幾百家ST公司，過去有1000多家上市公司，他們融資之后手上有錢，有錢就被當地的政府化轉了，或者是擔保了，做了這些事情，都沒有很好的交給像魏新總經理這樣的人進行市場并購。這樣就導致了我們資本市場的長期質量下降。所以金融環境還體現在另外一個方面，就是我們對融資安排的方面，中國公司的融資安排，特別是在并購上面的融資安排是非常缺乏的，我們沒有像國外的閃電配售，也沒有像短期的融資債券的一系列工具，更沒有商業銀行對于民營企業進行合理性并購的貸款支持，所以銀行的眼光僅局限于那些看得見得或者是一些我們現有的政策東西。這種結果必然會導致中國非常好的就靜靜的等待著被別人并購，這個后果是我們全國很優秀的并購咨詢顧問公司，國外的跨國的并購顧問公司，以及中國100多家投資銀行和大量的律師都沒有活干。在并購市場上，我們中介機構參與的是微乎其微的。這個就是我們的文化背景帶來的。第三個問題是我們并購的對中介機構勞動價值的承認。我和明確的告訴大家，中國有很多的顧問公司，有很多投資銀行，有很多的律師、會計師。無論從現在的職業水平還是對中國本土的文化政策了解看在國際上都不會很差的，但是可悲的是我們每每都是擦肩而過，我們在家里也沒有人請我們，他們不覺得我們是發現價值的，更不覺得我們是為本土的民族產業服務的。他可能會請一些與他們毫無關系的，多年從事顧問業務的人又回過頭來把自己賣掉了。這個也是我們文化的悲觀，所以我再次借助這個并購公會的討論告訴大家，就是中國有很好的并購顧問公司、律師、投資銀行、會計師，他們可以發現價值，能夠做良好的企業組合，如果說有好的金融環境的支持，有對中國民營企業同等的金融政策方面的安排，中國的企業在國內并購的浪潮勢必會到來。再者中國的企業向海外的并購，我想我也不是樂觀的。因為對海外的并購我們目前比較成功的就是受制于我國某些資源上的影響，可能有一些企業在海外收購，而這些收購的資源、效率、成本和未來戰略的緊密度到底怎么樣要經過國內的投資銀行和專家做評估我想只會對大家有好處，沒有壞處，所以綜上所述，我對中國并購市場的高速到來，對于國有企業用目前的劃撥方式代替市場并購的手段，對市場給予并購不予支持的資本市場，我覺得還是要通過大家來做更多的更漫長的工作，我相信我們這個會只要開下去，我想會改變他。

　　王巍：我們聽了湯總的介紹似乎有一點悲壯的聲音。我們現在把話筒轉到觀眾席，看看大家有什么問題都可以和臺上的嘉賓交流。

　　問：我是來自于大型國有企業上市公司的，今天參加這個并購會議我非常高興。我們這家公司正在進行戰略調整和資產重組，在這個過程中我們正在挑選中介機構作為我們的合作伙伴，幫助我們發現并且實現我們企業資產的價值。非常榮幸在座的6位嘉賓中有3位我們都有過溝通，那么我們有一個問題就是在尋找中介合作伙伴過程中，作為我們企業是尋找本土的中介機構還是尋找像德勤這樣的國際機構，我想請各位給我做一下介紹。

　　王�。赫垳�總和徐總來回答一下。

　　湯世生：我首先要問你這個企業的并購以后是做什么？如果說企業的并購是為了擴大市場，或者是在占有資源，那么你應該找一個對中國的市場平臺構造比較了解的，這個包括三個方面具體的了解。一個是對于建設市場平臺的法律環境、政策環境，還有一個對于各地方的建立市場平臺或者是收購市場平臺的戰略公關能力，以及在財務上的安排。你找一個很熟悉中國市場的。還有就是我們即使做這個事情或者是找某一個國內的公司也是一個伙伴，說不定我在給你做并購的計劃，或者是德勤給你做一個調查，這是一個隊伍。所以你請中介的目的就成功了一半，至于請誰有兩個建議，第一是找熟悉國內環境的，第二是找熟悉國外的商業模式最優化的。你太土氣的沒有辦法實行管理模式的最優化。

　　徐志剛：我想從德勤來說，非常希望為國內的國有企業重組奉獻自己的專業服務能力。另外我們希望提供我們擅長的服務，比如說我們過去為某些國有企業做過某些方面的服務，我們有這方面的經驗，也許在另外一個方面我們沒有湯總那么有經驗，所以我建議就是給我們一個機會，讓我們表示我們的服務能力，然后你做一個選擇，看看我們行不行。很多人就說挑中介結構的時候是挑名字，我建議就是要挑團隊，挑誰來組建一個團隊來給你服務。

　　王�。何蚁胝埡途齽摌I的李肅對兩位做一個評分。

　　李肅：我應該評我。應該這么講，我認為收購兼并我做了20年，從第一單開始做嘉凌這個企業。我觀察中國的收購兼并是三種人在做。一類是像我們銀河這樣的證券公司，他在長時間的收購運作上市過程中積累了很多重組的經驗。但是很多國內的證券公司出現的最大的問題是大多數證券公司長期習慣的拉公司做政策性得運作，所以導致整個重組的深層次運作稍微差一些，但是他的并購關系比國外廣得多。另外我們在并購重組當中經常跟國外的公司打交道，那么在全球視野里面找規范化的技術絕對是找國外的公司，如果在全球范圍內找投資者一定要找國外的銀行。但是一些國內企業的本土化問題，總體來講國內的中介組織會比國際好得多。因為國際是一個成熟的市場經濟環境下形成的模式，他真正的過程要有很長的本土化過程。所以客觀一點講，一個公司如果是在全球范圍內并購要請兩家，一家是國內的，一家是國際的。

　　王巍：企業就像一個小學生，而中介公司可能是有初中生、有高中生，但是很多企業自己選財務顧問很可能是水平不是很高的，因為可以玩到一起去。因為沒有人承認自己不如別人，所以我建議你先找財務顧問。

　　問：我曾經在國內券商工作了9年，我的問題就是現在國內的券商或者是中介機構可能還是小學生、初中生，那么以后我們國內的券商還有沒有成為大學生的問題？因為今天的主題是全球并購中國企業的機會和價值。我認為絕大部分的并購和操作思路都是由中介機構完成的，所以我感覺就是怎么樣讓中國的中介機構有這種全球并購的水平？

　　湯世生：我認為國內的券商和咨詢投資顧問公司至少是本科畢業了，不應該是中學生了。再一個我始終關心的是你是代表國外的買家還是國內的賣家。如果代表國內的賣家或者是買家做一個很好的并購價值分析或者是發現，做一個整合就是國內的投資咨詢顧問公司我想他們會做得更切合實際一些。但是如果你要找一個國外的買家，那你當然就要找國外的會計師、律師和券商。實話跟大家說，包括現在中國最大的合資投資銀行，在國外沒有買家的主體。投資銀行的價值在于身邊有一大批有錢的買家。而我們中國的投資銀行在國外身邊幾乎都沒有買家。所以對你價值的評估一定要找國內的，這樣會對你評估好一些。

　　問：我發現在做醫藥行業并購的時候發現因為醫藥行業是一個很復雜的行業，因此在2005年很多專家認為醫藥并購的黃金年，那么很多買家可能對醫藥并購看不清楚就會喪失很多的良機，所以現在怎么樣才能把機會展現給國外的投資者？

　　湯世生：現在中國的醫藥行業在一個升級的階段，有一些醫藥行業是不值多少錢的。因為有一些資源的淘汰，有的藥號和同類產品的替代。所以我想好的醫藥行業和藥廠是值錢的，國內的醫藥行業上市的有100多家，有一個合并同類項的問題，所以誰給做了融資安排，我們現有的制度對醫藥行業和對上市公司的金融支持確實太少。所以有兩個問題，第一個是有一些自然淘汰要忍受，第二是國內的買家還太少。

　　問：現在看來影響中國并購的最大瓶頸就是中國并購中介機構的能力不能獲得認可，那么我想問一下德勤的老總你認為德勤是屬于什么樣的企業？第二中國企業有沒有可能發展為世界企業？第三德勤對可能發展為世界企業的中國企業的態度？

　　徐志剛：德勤是一個什么樣的企業，是在全世界150個國家或者是地區里面有一批合伙人組成的單獨的企業的聯合體。然后他作為一個德勤國際的會員或者是加盟機構，因此我們在每個國家都是一個本土的團隊，因此在這個團隊里面我們也在不斷發展我們本土的專家。因此不管說是在國有企業也好，在中國的并購發展當中，我們訓練出的專家里都是本土的市場專業人員的培訓過程。那么中國的企業能夠走向世界，能夠更好的全球化，剛才湯總說了，需要培養本地的企業家的團隊，同時也需要培養中介機構的團隊，德勤是希望成為一個具有本土化的專業團隊。

　　問：我想問一下方正的魏新總經理，大家都說并購的成功不管不是在他的交易，而是在于并購后的場合。尤其是在跨國并購中面臨著很多整合的困難。那么聯想收購IBM的PC部我不知道是一個機會還是一個負擔？

　　魏新：我從一個學者的角度看這個事情，這么講我覺得做這種并購一個是企業的基礎、條件和文化能不能有這樣的管理隊伍。還有兩個企業之間的文化認同。我沒有辦法說他們最后怎么樣，但是我覺得目前來講從IBM的PC部門團隊來看，他們已經對聯想的并購認同了。另外我也覺得楊元慶他們也很努力，但是你說今后到底怎么樣，還要看情況。

　　問：我想問一下夏斌所長，您剛才說了中國金融業在對外開放的時候要注意風險和國家安全的問題，那么一方面國內的券商也要向國外的金融機構學一些管理和產品。那么在這個方面您覺得在和國內的券商合作的時候該注意哪些問題？

　　夏斌：我說的經濟安全問題也不是僅僅指中介機構都讓中方做。我們并購的跨國公司進來，是不是我們就毫不限制，這個有沒有安全的問題。就是我們的民族產業要不要在一定的階段設一個保護的問題。第二涉及的就是我們在中介機構做中國大企業涉及國家其他戰略性安排的企業中間，有沒有安全問題。有沒有信心向社會公開的問題，找誰做，怎么保證。我也聽說法國在做一些有關活動，你要找外國的，不需要找中國的。那么我們的制度需要不需要有這些考慮和安排，我是這么考慮的。

　　王�。合旅嫖蚁胝埾乃�長做一個總結。

　　夏斌：我總結一下臺上嘉賓的想法。第一并購是大勢所趨和國家經濟發展一樣必然要有并購。第二民營經濟并購的活躍就像中國經濟在世界經濟中的崛起和活躍是一樣的。第三并購產生效率，并購提高生產率，這個不用多說。第四中國的企業要抓住并購的機會，發展自己的核心技術。我們要清醒的看到我們的優勢有，但是給我們優勢的時間并不多，越南、印度的經濟在起來。第五并購中間有沒有經濟安全的問題，有責任是好事，起碼在經濟學界討論拉美化問題同時，我們在并購活動討論初期能夠討論安全問題，我想對中國經濟的發展絕對沒有任何壞處。第六我們要呼吁政府要培養、扶植并購中的中國的中介機構，會計、律師、投行等等，當然還有評估公司和財務公司。我們要創建、制定促進并購活動的融資制度。就這六條，謝謝大家。

　　王巍：感謝夏所長，也感謝在位的各位嘉賓。謝謝大家。