短板效應依舊

　　短板效應依舊

　　—評估券商清算工作

　　陳忠義 許貽/文

　　最近，本來完全是后臺的證券公司清算，一再引起市場的廣泛關注。

　　傳統上是以“清算”來命名券商的清算工作及其相應的職能部門，這其實并不恰當。清算工作的基本職能應包括三項：清算、交收和存管(即對客戶現金和證券資產進行保存管理和權益監護，目前國內證券登記存管法律規范尚不夠健全明晰)，清算和交收合稱結算。因此，將券商的清算工作及清算職能部門相應地命名為“結算存管工作”和“結算存管部門”，應更為合理些。

　　國內券商長期以來重前臺業務輕后臺管理的運行模式，一直使清算工作處于一種被動應對的狀態，并導致了清算平臺(系統)零亂、清算體系殘缺、清算功能弱化的現狀。盡管當前越來越多的券商成立了獨立的清算部門，但清算工作依然是目前大部分券商經營管理體系中那塊“木桶的短板”，既不能滿足券商穩健經營的需要，更無法適應產品創新、制度進步和日益國際化發展的要求。

　　職能和定位模糊

　　從嚴格意義上講，清算只是券商清算工作的一部分內容。實踐中，清算僅指對交易各方的有效交收指令進行分賬、分類計算，以確定各參與人的錢券應付(收)義務和應付(收)對象，它與交收(即證券的交割與資金的支付)共同構成了交易的后臺。

　　我國券商大都經歷了如下的清算模式更迭：營業部自主清算→自發的三級清算→法人結算制度的實行→部分券商研討實施的集中清算。

　　隨著我國證券登記結算制度、交易產品、交易模式以及券商經營管理的發展，券商清算工作職能也由盲目、模糊到逐漸清晰而不斷發展完善。但目前，職能和定位的模糊依然制約了券商清算工作規范和優化的進程。

　　業內關于券商清算工作的定位存在較多的爭議。

　　一些券商將清算工作定位于中臺，認為中臺清算為前臺交易提供支持和監控，又被后臺核算和風控部門所監督和事后管理。我們認為，盡管在證券行業中，細分下的清算工作雖然具有中臺的許多職能和特性，但從廣義上講，清算工作的性質、重要性和其在管理方面所承擔的職責，應更多地定位于后臺。

　　清算定位于后臺與其接受核算及風控部門的監督、接受信息技術部門的技術支持，這幾者是并不矛盾的，其主要職責是履行清算、交收和存管職能，做好業務支持，通過健全的規章制度、完備的存管及清算數據管理來完善風險控制。

　　此外，客戶資產管理職能實質上是券商清算工作存管職能的細分。2002年證監會3號令頒布實施的《客戶交易結算資金管理辦法》，對客戶資金采取獨立存管政策，這對券商的客戶資產管理工作提出了更為明確和嚴格的要求。而有的券商將客戶資產管理職能賦予了清算部門以外的其它部門的做法實在欠妥，這使其脫離了清算數據和存管數據的監管，其監管將難以到位。

　　清算平臺有待整合

　　目前，券商內部的清算平臺(系統)比較零亂，在如代辦股份轉讓業務、開放式基金代銷業務、合作市值配售等非交易所標準交易品種上，表現的尤為突出。

　　券商大多采用了多家技術提供商的、零散的清算系統，以及大量的人工方式來處理非交易所標準交易品種的清算，使得處理流程不規范、工作效率較低且系統與系統之間缺乏銜接，無法實現有效的數據信息互享。不對清算平臺(系統)進行良好的整合，將直接制約券商清算工作水平、創新能力和風控能力的提高。

　　在業務需求主導技術開發的今天，券商清算平臺(系統)的整合切忌采取“拿來主義”。各券商應根據自身的經營管理現狀和發展構想，創新產品特色、交易清算模式等，個性化選擇和開發切合自身需求的清算平臺(系統)。其著眼點應是建立一個先進的、擴展性強的綜合清算平臺(系統)。即在實現清算業務處理電子化、標準化和清算平臺(系統)管理集中化、規范化的同時，能夠集登記、存管、清算、交收功能于一體，適應未來跨市場、多產品的需求。這樣才能集中清算資源、提高清算效率、主動應對市場發展的需要，以提升券商的綜合競爭力。

　　組織架構體系有待健全

　　隨著市場和企業的發展，當前的清算體系面臨組織架構重組的問題，亟待進一步健全。

　　- 打破清算小獨立王國

　　在現階段，大部分券商出于保密性等因素考慮，在自營、資產管理和固定收益等業務部門都自行設立了清算系統，來處理本部門的證券交易、集合理財和柜臺債券銷售等的業務清算、登記、存管及估值等工作，成了游離于券商整個清算體系之外的獨立王國。這不僅破壞了清算體系的完整性，影響了券商清算工作的優化進程，更為嚴重的是，由一個部門既完成交易又履行清算職能，后臺清算對前臺交易缺乏有效監督制約機制，存在著極大的制度漏洞和風險隱患，巴林銀行的倒閉就是前車之鑒。

　　因此，在健全保密措施的前提下，由獨立的清算部門來統一管理業務部門的清算工作，完善監督制約機制以防范業務風險已是迫在眉睫。

　　- 加強營業部清算管理

　　此外，在傳統的經紀業務模式下，后臺清算本應在營業部的日常經營和風險控制工作中居于核心地位，但現實的情況卻是，券商普遍忽視了對營業部層面的清算工作管理。

　　首先，營業部沒有專職的清算崗位或人員；第二，沒有明確的客戶資產管理崗位或人員；第三，總部清算部門無法對營業部層面的清算工作進行垂直的、有效的指導和管理。這使營業部層面的違規風險已成為券商經營風險的主體，這極大地弱化了券商的風險控制能力。

　　因此，營業部應設置獨立的清算崗位和人員，明確專職的客戶資產管理崗位或人員，并將營業部的開戶、轉托管、資金存取等柜員也歸為清算人員，接受總部清算部門的垂直管理。嚴禁交易人員、電腦人員擁有清算的權限，代行清算職能。

　　集中交易和清算后，營業部的定位將更多地向營銷中心和客戶服務中心轉化，清算和交收將由總部集中完成，但客戶資產管理職能及開戶、轉托管和資金存取等的后臺流程控制,仍將是總部垂直管理的重心。

　　重點梳理清算業務流程

　　清算工作應具有風險控制職能、業務創新支持和管理支持職能。

　　- 風險控制職能

　　這既是后臺清算對前臺交易的監督制約機制的具體體現，也是券商清算工作存管職能的要求。傳統的券商清算工作，往往強調了清算和交收職能的履行，而忽視了風險控制職能。現階段，大部分券商仍然沒有在既有的清算平臺(系統)上，充分利用清算、交收和存管的數據資源優勢，建立起科學的風險預測和監控系統。

　　作為清算平臺(系統)的有機構成，須加強對前臺交易和客戶資產安全的監管，健全券商的風險控制體系。另一方面，券商的清算部門也應切實加強對營業部層面清算工作的管理，進一步理順和規范客戶端的開/銷戶、授權管理、資金存取、轉托管、非交易過戶等業務操作流程(這些工作長期由交易部門管理)，杜絕制度隱患，防范業務風險。

　　- 券商的創新機制

　　在券商開展創新時，應重視清算的配套與支持功能，清算部門應及早介入新產品的研究與開發。同時，清算部門應積極優化傳統的結算存管手段，規范業務流程，提升清算工作的應急應變能力，并充分發揮良好的銀行關系資源和資金結算專業優勢，推進券商在混業經營趨勢下的金融產品創新和與銀行、保險等機構的業務合作。另外，清算部門應通過多維的、深層次的清算數據挖掘，建立健全統計分析體系，綜合數據信息資源為公司提供經營決策支持。

　　集中應深謀遠慮

　　目前，券商大集中建設風起云涌，以業務(客戶)數據集中處理為標志的集中交易清算模式，可謂是對傳統的券商業務運作模式的顛覆。但后臺清算工作在集中業務模式的革新中如何定位及如何推進實施，目前看來仍比較盲目，許多券商甚至又陷入了重前臺交易輕后臺清算的誤區。

　　- 重心和目標

　　盤后清算的集中處理并非集中清算的初衷，集中清算的工作重心和目標取向是：

　　首先，基于數據大集中下的清算工作，如何在業務模式轉型后更好地適應公司經營管理模式轉型的需要，履行后臺對前臺的服務與支持職能、履行客戶資產的安全管理職能；其次，如何在簡化清算層次、縮短清算半徑的同時有效降低經營成本，提高業務創新能力和市場響應力，提升風險控制能力。

　　因此，集中清算并非一次簡單的清算模式改變，而是與交易及公司整個經營管理體系密切結合的系統工程。為了保證集中清算的開發效率和實施效果，券商在集中交易系統的軟件設計及開發階段，就應統籌考慮集中清算的業務需要，并保證集中清算系統具有良好的可擴展性。

　　- 清理數據垃圾迫在眉睫

　　營業部柜面系統的歷史數據清理是實現數據上掛的前提，也是影響集中清算能否順利運行的難點之一。多年來，券商重業務輕管理，體現在營業部柜面系統上則是累積了相當多的數據垃圾，清理的難度可能比想象中更為復雜。

　　為了保障集中清算的平穩運行，防范錯誤數據、垃圾數據等所蘊藏的經營風險，券商應充分利用集中清算這一契機，完成對營業部柜面系統數據的徹底清理和規范。在股份數據方面遵循賬賬相符原則，在資金數據方面遵循賬賬相符和賬實相符的原則，同時進一步健全和規范客戶的資料信息和相關授權手續，清理一家上掛一家。

　　- 核心是業務流程再造

　　數據的集中處理淡化了營業部的通道職能，凸顯了券商總部作為業務中心和管理中心的定位，但也同時出現了一些新的問題和矛盾。解決這些問題的核心,在于業務流程再造。券商應基于業務體系的轉型，及時配套規章制度建設，嚴格執行標準化的后臺業務流程，健全風險的事前控制體系、事中實時監控預警體系和事后統計分析監控體系，尤其應加強對營業部層面各類權限的授權管理，順利完成業務流程的再造。