直銷怪力亂神之一 概念之怪

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　　作者馮宗智

　　就像誰也不能回答“安利做的是什么”一樣，什么是“多層次直銷”？什么是“傳銷”？在基本概念上需要正本清源

　　很多直銷公司時下心癢難忍，這源于早有消息傳出，今年商務部將出臺《設立外商投 資直銷公司暫行規定》，這一規定的公布無疑會使備受爭議的直銷有個合法的“名分”。

　　但直銷立法首先要面對的就是概念的混亂不堪，直銷源于美國，現已發展成為非常成熟的營銷模式，但正應了中國一句老話“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”，直銷在中國的發展可以說是一路坎坷。

　　怎能忘記，自1990年作為第一家進入中國的直銷企業雅芳引進了“直銷”這個新生事物后，它的中國之行一路走來可以說是“血跡斑斑”：20世紀90年代的全國風行導致“老鼠會”猖獗，引起經濟秩序的混亂，給國家和人民造成了巨大的經濟損失。中國政府忍無可忍，1998年4月國務院頒布了《關于禁止傳銷經營活動的通知》，一紙禁令封了中國直銷業之門。

　　從此之后，直銷和傳銷成了水火不容的兩個概念，但兩者的界線何在又沒人說得清楚。直銷界從來就沒有對“中國直銷”缺乏深入研究，在理論上就存在悖論。就像誰也不能回答“安利做的是什么”一樣，什么是“正當多層次直銷”，什么是“不正當多層次直銷”？在基本概念上需要正本清源。

　　直銷與傳銷的分野

　　說到直銷，從19世紀中葉在美國建第一家郵購企業開始，一百多年來因其成本低、范圍廣、價格低等特點，在全世界發展非常快。特別在20世紀的后20年，隨著電子信息技術的發展，通訊、交通條件技術的改善，以及物流技術的進步和綜合傳媒技術的發展，使得直銷所運用的技術手段和方式更加現代化，直銷和100多年前相比發生了巨大的變化。

　　一位從事直銷工作的人員是這樣給直銷下的定義——“直銷實際上就是獨立的經銷人員，完全是獨立的經銷人員，利用公司的一整套支持系統，進行他自己的銷售活動的這樣一個行業。也就是說，我自己是獨立銷售人員，我在你公司，我利用你公司的計劃，利用你公司的產品，利用你公司的支持，我去進行銷售，我甚至還可以去培訓我自己的銷售人員，自己組建自己的銷售組織，實際上是這樣的一種活動。但是這種活動，在中國出現了極大的爭議。”

　　但中國的政策制定者面對無法回避又非常棘手的問題就是如何區分合法的直銷模式與“金字塔型銷售”、“老鼠會”等等的欺詐行為。

　　直銷，是Direct Sale的中譯，又有種說法叫“無店鋪銷售”。世界直銷協會對直銷下了這樣一個定義：“直銷是指在固定零售店鋪以外的地方(如個人住所、工作地點及其它場所)，獨立的營銷人員以面對面的方式，通過講解和示范將產品和服務直接介紹給顧客，進行消費品的行銷。”

　　在國際市場，“傳銷”也稱“直銷”。不過由于按照計酬方式的不同，直銷又分為單層次直銷和多層次直銷，于是一些國家和地區又將“單層次直銷”習慣稱為“直銷”，而將“多層次直銷”習慣稱為“傳銷”，但在國際市場，無論是多層次直銷還是單層次直銷，都統稱為“直銷”。

　　與單層直銷不同的是，多層直銷的中間商不只是一個人或公司，而是一個人的網絡，有著更廣的覆蓋面和更深的傳播度。直銷的傳播理論是建立在幾何倍增效應上。以此類推，每一層以幾何級數遞增下去，最后得到的將是一個天文數字。而直銷正是利用這樣的人際傳播方式以期引爆市場，其波及范圍和影響力都不可估量。

　　后來由于社會各界對“傳銷”的描述和宣傳比較混亂，加上傳銷這一營銷方式運作上的特殊性和弊病，所以傳銷在國內興起不久就被一些從事“金字塔”詐騙等違法活動的不法分子所利用，傳銷慢慢演變成為“金字塔”推銷騙術的代名詞。

　　一些直銷界資深人士認為，其實現在問題的焦點并不是開放直銷還是傳銷的問題，而是開放單層次直銷還是多層次直銷的問題。如果開放多層次直銷，甚至還有一個開放到多少個層次的問題。

　　立法的難題

　　對于直銷立法來說，首當其沖需要解決的是一個定性的問題，即如何區分直銷與非法傳銷？而這正涉及到目前讓許多直銷企業頭疼的獎金制度、會議制度、組織規則等等多方面的問題。

　　根據我國目前的規定，多層次直銷實質上是被禁止的。原因便在于多層次直銷與違法的“金字塔公司”、“老鼠會”很難區分，稍有疏漏便會走偏。但在國際上，對多層次直銷還是認可的，并且規定了周密的制度來進行約束。

　　綜觀世界各國對“金字塔公司”的研究界定情況，一般認為，隱蔽的“金字塔公司”表面上與正當的多層次直銷公司一樣都是銷售商品，但“金字塔公司”往往有如下特點：傳銷商加入時要投入很高的入會費；公司不是根據銷售額給予傳銷商獎勵，而是根據發展下線給予獎勵；硬性規定傳銷商要買一個大數量的商品(存貨負擔)；對傳銷商退貨予以限制(存貨負擔)；夸張收入，騙人入伙。

　　而正當的多層次直銷公司的入會費都不高，不是根據發展下線給予獎金，而是根據銷售額給予獎金，沒有存貨負擔，不限制退貨，不夸張收入騙人。

　　但是，有業內人士指出，從中國目前的直銷企業情況來看，即使立法中以上述國際慣例作為區分直銷與非法傳銷的界線，也很難杜絕企業的違法行為。比如，入會費的標準多少就算高？目前已經查處的不少非法傳銷企業，其入會費(以購買產品的名義)也僅僅是兩三百元，這算不算高呢？而且如何確定上線獲得的收益與下線的銷售收入無關？目前的許多企業也堅持說自己并沒有上下線組織，所謂獎金也大多改頭換面極力隱瞞來自下線人員銷售業績的實質。至于不做夸大宣傳更是難以做到，在利益的誘導下，很難讓人們心無旁騖，而不采用其他誘惑人加入的手段。

　　與此同時，業界有聲音表示，應該要求準入企業設置直銷人員底薪制。

　　有外資企業老總擔憂，很多外資企業在國內差不多都有幾萬到幾百萬不等的直銷人員，如果每個人都設底薪制，那每個月光工資的開銷就是個不小的數額，直銷節省成本的優勢又如何體現？也不知道有哪家外資企業能夠做到？

　　但分析家表示，如果準入企業不設底薪制，直銷人員的擴張就會毫無限制，企業管理如果出現漏洞，政府也不好控制，屆時如果再次演變出非法傳銷，不但企業要受重罰，直銷業將再次面臨整頓。那時，行業風險和損失會更大。

　　現在看來，直銷企業準入的真正門檻應該是什么，政策制定者面臨著兩難：要求準入企業設置底薪制，外資企業可能很難答應；如果要求必須設固定店鋪，又不叫直銷。

　　透過安利看直銷

　　1、是否以銷售產品為企業營運基礎。安利是產銷合一的企業，以提供優質產品、服務消費者為經營宗旨，擁有穩定的消費群體。銷售產品是公司收益惟一來源。非法傳銷則以拉人頭牟利或借銷售偽劣或質次價高的產品變相拉人牟利，甚至根本無產品。

　　2、有沒有高額入門費。成為推銷員無需繳付任何高額入門費，也不會被強制認購貨品。在非法傳銷中，參加者通過繳納高額入門費或被要求先認購一定數量產品以變相繳納高額入門費作為參與的條件，鼓勵不擇手段拉人加入以賺取利潤。經營者的利潤也是以入門費為主，實際上是一種變相融資行為。

　　3、是否設立店鋪經營。安利在全國開設多家開架式或柜臺式店鋪，每位銷售代表都直接與公司簽訂合同，以統一的價格直接向最終消費者推銷產品，其從業行為直接接受公司的規范與管理。非法傳銷的經營者通過發展人員、組織網絡從事無店鋪或“地下”經營活動。

　　4、是否進行誠信投資。安利在中國的投資金額達1億美元；轉型后累計投資2.4億元人民幣，在全國開設了100多家店鋪。非法傳銷公司沒有投資，一般邊受政府打擊邊逃竄。組織者利用后參加者所交付的部分費用支付先參加者的報酬維持運作。一旦敗露，組織者便攜款而逃。

　　5、報酬是否按勞分配。安利始終堅持為愿意勤奮工作的人提供務實創收的機會，不存在一夜暴富的可能。每個銷售代表只能按其個人銷售額計算報酬，由公司從營運經費中撥出，在公司統一扣稅后直接發放至其指定賬戶，不存在上、下線關系，更不存在先參加者從后參加者的購貨/銷貨金額中獲得提成的現象。非法傳銷通過以高額回報為誘餌招攬人員從事變相傳銷活動，參加者之間上線從下線的入會費或所謂業績中提取報酬。

　　6、是否有退出、退貨保障。安利銷售代表可根據個人意愿自由選擇繼續經營或退出；優惠顧客享受產品折扣和優質的售后服務，公司為顧客提供完善的退貨保障。非法傳銷通常強制約定不可退貨或退貨條件非常苛刻，已購的產品難以退還。

　　中國直銷業“錢”景

　　直銷業在全球有850億美元的市場空間，而中國的市場還沒有形成。在2003年，整個中國直銷業的營業額為350億元人民幣左右，其中10家外資轉型企業營業額為300億元人民幣，而整個內資企業的營業額卻不到50億元人民幣。而中國特有的東方文化講究人際關系的特點，卻是直銷業的天然土壤。因此中國直銷業的市場年增長率將有望達到20%，甚至更高。

　　直銷的發展

　　第一代直銷——機會導向

　　直銷模式在全世界濫觴使許多公司與個人趨之若鶩，紛紛設計類似的獎金計劃與模式，希望一舉攻占市場。

　　第二代直銷——產品導向

　　經過一段時間的摸索，人們發現必須要有好的“產品”才能具備“說服力”，產品導向的好處是注重“產品”本身的品質，但缺點是經營者通常傾向“零售”產品而忽略組織的發展。

　　第三代直銷——制度導向

　　采用零售的方式無法發展龐大的事業和創造更多高收入的經營者開始重視制度，于是各式各樣新式制度便如雨后春筍般興起。

　　第四代直銷——通路導向

　　一些原本為“產品導向”的公司在原有主力商品退燒的情況下，紛紛透過代理或自行生產引進新的商品系列，希望能達到“一次購足”的目的，這使得直銷公司之間的分際變得越來越模糊、越來越沒有區隔性。

　　第五代直銷——整合導向

　　在“整合導向”的時代中，產品好并且有特色、制度好并且公平能賺到錢、公司好理念強，也就是直銷的黃金三角，已經變成基本要件，也就是說不具備這三要素不會大成功，然而這三個要素縱使都具備，但缺少“整合導向”，也不會做得太好。

　　在這一階段，“策略性思考”對于公司或是組織領導人來說都是相當重要的課題。此外，致力于發展組織的“核心專長”，而非消耗不必要的能量，更是組織領導者必須深刻思考的課題。