日本制造業的復興

　　長達十年的投資乏力、消費低迷無異于一場錘煉，日本企業正試圖以群像式的復蘇姿態重新定義“日本制造”——

　　復興真相

　　全球經濟輿論為這個話題爭論了將近兩年，無可否認，來自這個島國的好消息在今年 不斷傳來：截至今年第一季度，其國內GDP已實現連續八個季度的增長，今年3月底3.2%的經濟增長取得1996年以來的最好成績，股票在過去13個月中增長了45%，越來越多的日本人重新找回工作，失業率降到4.7%——這是三年來的最低水平。

　　接著，日本人陸續走進了久違的奢侈品商店，“從衣物到收音機，炫耀的日本消費者就像回到了1982年”，日本媒體稱。從2003年到今年4月，日本的消費支出迅速上升到7.2%。另外，伴隨中國和美國的旺盛需求，依靠出口拉動的日本經濟再次彰顯活力，6月的出口額較上年同期躍升19.4%至5.3萬億日元(合482億美元)。

　　保守觀點認為，始自2002年中期的這類跡象不過是所謂日本經濟復蘇曇花一現的假象。作為二戰后世界經濟史的重要書寫者，日本經濟曾一舉在1980年代前后稱霸全球，成為僅次于美國的世界第二大經濟體、亞洲第一大經濟體，誰能輕信經過1993年以來長達十年的持續低迷，日本經濟能迅速恢復昔日榮耀——

　　當年，美國對日本產品的強勁需求也未能阻止該國經濟陷入通貨緊縮的十年陰霾。眾多的日本公司支撐了日本龐大的財富泡沫——每一家都很脆弱：產品的高價格一方面限制了社會購買力，同時導致產能過剩。出于社會穩定的考慮，政府采取了保守態度——避免倒閉和大量的失業，而銀行也拒絕切斷不良貸款和清討爛債，蕭條就這樣來到了。

　　對這個島國來說，十年中兩次三番的經濟蕭條和財務增長停滯導致的損失，猛于戰爭后果。

　　況且，日本今年第二季度的國內生產總值(GDP) 0.4%的增幅較此前幾個季度顯著放緩，消費者支出令人失望，企業資本支出大幅減緩，這為復蘇跡象蒙上疑云。

　　的確，要想證明日本經濟全面復蘇這一命題，僅有概念化的數據是不夠的。一大批成熟的公司是成熟經濟環境的重要標志，具體到曾以“日本制造”重寫世界經濟的日本經濟，制造業公司的成敗是其經濟興衰最有力的證據。

　　事實上，經濟蕭條導致了日本小企業的破產，但更多的大型公司在低迷時期積蓄了復興的力量。

　　目前，世界頭號賺錢機器的榮譽被豐田汽車集團(Toyota Motor Corp.)摘取。今年二季度的財報顯示，雖然仍受累于不利的匯率因素及疲軟的國內需求，但海外市場強勁增加以及成本削減措施繼續使該集團凈利潤仍較去年同期增加29%，凈利潤達到2866.2億日元。

　　在家電制造業，精工細作的技術傳統被完好地延續下來，更多日本企業在加大投資步伐，富士通日立公司(Fujitsu Hitachi)和松下(Matsushita)電子株式會社計劃投資10億美元在日本建造新的工廠，此前，這兩家公司已經控制了全球等離子電視42%的份額；在方興未艾的數碼產品領域，索尼(Sony)、佳能(Canon)和奧林巴斯(Olympus)占據了全球超過一半的數碼相機市場。

　　正如愛普生(Epson)公司全球副總裁丹羽憲夫認為的那樣：“盡管過去幾年日本經濟陷入蕭條，但市場的需求仍然存在，我們就是為了需求而存在的�！�

　　因此，盡管目前日本銀行業沒有徹底擺脫困境，高達160%的政府債務仍是日本經濟的不利因素，然而，對海外戰略、技術水平、生產模式、效率和質量等方面的不斷突破，乃至公司治理結構的西化傾向，這一切都在表明，日本制造業正在努力找回它在世界經濟舞臺的位置。

　　“日本制造”新時代

　　值得注意的是，日本經濟在過去十年的糟糕表現仍然無法掩蓋日本企業在制造業上取得的進步。來自經合組織的數據顯示，日本的制造業產值占該國總產值的比例為19.5%，其中有一半以上的日本制造業產值來源于高端或者中等水平的科技產品，這個比例較經合組織其他成員平均水平高出一倍，而日本研究人員的數量也已經遠遠超過了其他經合組織成員，目前僅次于美國位居世界第二。

　　作為日本企業注重技術和研發的典型公司，在全球經濟低迷的2001年，佳能公司以銷售額220.3億美元(同比增長7.8%)、利潤12.7億美元(同比增長25%)雙雙刷新歷史記錄。1995年以來，為削減成本，佳能陸續關閉了7個不贏利的部門，但用于產品研發的費用卻從這一年凈銷售額的6.0%穩步增長至2002年的7.9%。在美國專利商標局最新公布的2003年度在美國專利注冊數量的排名中，佳能繼續以1992件專利注冊數名列第二位，僅次于IBM。至此，佳能已連續十幾年保持了在美專利注冊數量排名前三的位置。

　　全球最大的半導體測試設備生產商之一愛德曼公司(Advantest)在步佳能的后塵。2003年，該公司優化產品和改善流程的投入占總收入的24%，2000年，這一比例為10%。日本三大汽車產業巨頭的運營利潤占銷售額的比例均超過10%，它們在研發上的投資力度遠遠超過多數生產企業，以保證它們較高的利潤率和全球市場份額的不斷擴大。

　　1980年代，日本公司質量至上和及時生產的理念曾引領全球制造業的變革，在經歷了中國制造的挑戰、印度制造的崛起之后，更多的日本公司意識到“日本制造”的靈魂是對精藝技術的無比崇尚。這其中包括通過加大投資保證純粹技術上的優勢，但更重要的是類似豐田TPS那樣在生產方式上精益求精的勁頭(參見本刊五月號封面文章《再度改變世界的引擎》)。面對韓資、臺資企業的技術優勢，以及零部件廠商與終端消費產品的分離，僅靠過去技術領先的“一招鮮”的方式已經無法與其它廠家拉開優勢，日本企業希望能夠改變產品生產流程獲取領先地位。

　　在富士施樂(Fuji Xerox)中國位于廣東東莞的工廠中，布滿電子元件的印刷電路板、各種連線、塑料齒輪等排列在兩側，員工們行走其中，不停地從左右兩側取出零部件進行組裝——這種由每個工廠負責組裝整個產品的小批量生產，被稱為“移動單元方式”。富士施樂的邏輯是：每次改變產品時都需要重新更換工具、零件等，改變次數越多，在人工成本低廉的中國就越劃算。同樣，位于廣東深圳的日資樹脂成型廠商中日龍(Kuni-Stars)，在相同的模具下，其成本僅為日本的一半，此中秘決就在于設備的運轉時間——中國設備每月的運轉時間是日本的2.5倍。僅在中國，光洋精工(Koyo Seiko)株式會社從事模具設計圖與控制設備運轉的人員超過100人，是一線工人的兩倍還多。

　　日本無法做到的24小時不間斷開工，在中國實現并不難，如果考慮到每小時的設備折舊費，昂貴的設備在中國就更容易找到用武之地——這便引出了日本制造業在復蘇年代的另一個關鍵詞：海外攻略。

　　海外攻略及其秘密

　　在日本第二季度的GDP增長率中，0.3個百分點來自出口，而國內消費需求僅占到了0.1個百分點�？梢�，繼2003年之后，出口繼續成為拉動日本經濟增長的最強驅動力。

　　事實上，持續的通貨緊縮、沉重的債務和蕭條的國內市場使走出日本成為首選戰略：將生產移師海外、然后以低價返銷日本，面對海外的低成本競爭和日本國內高出30%的人員工資，低附加值制造業向海外低成本國家轉移契合當前趨勢，尤其是制造業。目前，羅馬尼亞等國家開始學會扮演西方的“印度”和“中國”。

　　在日本的海外攻略中，中國是首當其沖的戰略要地。2003年，日本從中國進口的產品升為21.9%，達750億，并且，據日本外貿組織報道，日本企業在中國生產的產品中有15%屬于某種“返回的進口”：將中國子公司生產的產品購回日本或銷售到全球各地。

　　漸漸恢復元氣的日本公司，正以前所未有的熱情開掘中國市場的潛能——

　　中國制造商可以輕易通過進口日本制造商的零部件組裝產品，這將最終導致終端消費產品公司不得不將產品轉移到中國。中國廣州，本田(Honda)與日產(Nissan)都已經在廣州建立了整車的合資工廠，而豐田汽車的合資引擎工廠——廣汽豐田發動機有限公司則破土動工。屆時，日本三大汽車巨頭齊聚廣東，“不僅是成本的優勢，建設工廠也是為了緊跟本地的需要定制生產，并減少流通環節”，本田公司稱。

　　在北京東方新天地中的愛普生影藝坊，作為愛普生全球“EPSON＝PHOTO”計劃的一部分，一張張由愛普生打印出來的數碼照片吸引消費者駐足觀看。愛普生“影印坊”選擇了全球三個國家進行推廣，中國是其中一站：從PC的外圍設備打印機到數碼影像輸出設備的展示，愛普生希望由此樹立其在中國數碼影像市場的品牌形象。

　　不過，在這一輪海外攻略中，轉移手段絕非關鍵所在，日本企業之所以在1970和1980年代排擠了它們的美國對手，很大程度上是因為它們有能力對其它地方發明的電子設備進行更優化的制造。日本工程師總是能夠拆開一個美國設備并對其進行重新設計，但非日本企業卻很難模仿他們的發明——日本企業的生產流程并不像一個設備那樣容易被模仿者研究。

　　但目前，由于大規模地把生產外遷至中國、韓國等國家，這些秘密很有可能被揭開。因此，日本制造業公司最關心的問題是如何協調海外低成本制造和高技術優勢之間的危險關系，進而開始艱難思考哪些技術需要保護，而哪些可以離開本土進行生產，由此對海內外資源進行選擇性配置以完善全球布局。

　　東芝公司(Toshiba)現在時刻提醒自己決不要重復過去的錯誤：它曾和韓國芯片制造商共同開發基礎的DRAM記憶芯片，使自己陷入被動的競爭狀態。目前，東芝正努力通過在國內研發并生產核心技術產品來回應競爭，只將附加值低和勞動密集的工業轉向海外。

　　可以想象，生產半導體材料和電子元件的京瓷(Kyocera)公司，在日本生產核心材料，再把剩余的加工放在其他亞洲國家進行。這家公司在國外加工產品的過程堪稱曲折：國外工廠的工人要學會把產自日本的材料與本地材料混合在一起，卻對材料的成分一無所知——如果一個在海外的高級設備出現故障，京瓷的日籍工程師會在隱秘的地方對其進行修理以防止本地工人看到其結構。

　　在調整全球資源配置方面，佳能公司堪稱精打細算。從打印機到數碼相機再到半導體制造的漫長全球產品線，其42%集中于海外市場。這其中，勞動力占產品成本超過5%的產品可以在中國或其他低工資國家生產，但保證足夠重要的產品留在日本制造并獲利。佳能總裁御手洗富士夫在描述其投資分配計劃的時候表示：出于保護技術的考慮，未來三年內，佳能將80%的全球投資放在日本，包括一個擁有高端技術的數碼相機廠和一個研發中心。

　　公司升級之道

　　借助海外攻略和技術優勢，越來越多的日本公司在亞洲及全球的影響力不斷增加。美蓓亞(Minebea)株式會社是一家高科技產品公司，其精確到0.05微米的軸承可以用于從視頻播放機到飛機的許多設備中，每年生產量達到20億個，位于輕井澤的工廠充當了研發中心的角色，研發成果被送到泰國、新加坡和中國，在那里轉化為生產。

　　影響力的提升使日本企業更關注公司治理結構的調整，力圖通過加強管理、提高利潤率和透明度上的改進向一流公司邁進。

　　1970年代靠精工手表起家的精工愛普生經歷了12年的準備，于2003年在美國上市，由一家家族企業轉型為現代化的公眾公司，并在同年擠進世界500強之列。同時，不少日本公司改變了過去終身雇傭的傳統，堅定不移地裁員，在過去三年間，松下裁減了20%的員工。

　　更精進的結構調整包括：大刀闊斧地收縮規模，轉向邊際利潤更高的產品。三洋(Sanyo)成為這方面最典型的例子，最終由一家制造低廉產品的平庸公司轉型成為實力雄厚的高科技企業。

　　“我們的主要目標是全球市場上第一的產品，除非你選擇主攻方向，否則難以生存”，公司CEO井植敏說。三洋采用了利潤和潛在增長性作為主要的評估標準：利潤率和增長潛力低的業務成為淘汰的目標。這種戰略性重組給三洋帶來了業績的改善—— 截至今年3月底，公司的營業額上升21%，并刷新銷售額，占據了數碼相機制造、光學讀寫器市場近40%的市場，另一產品可充電電池應用于全球一半的手機中。

　　在全球的銷售上，三洋模式也具有相當代表性——在市場上銷售的產品采用兩種方式，一部分是自身的品牌，另一部分是競爭對手的品牌，例如，三洋銷售的95%的數碼相機采取第二種方式。在三洋看來，即使自己擁有行業最先進的技術，在品牌知名度上也難與尼康、奧林巴斯競爭。

　　這個路徑令人想起1980年代中期的愛普生。作為IBM的外設，愛普生利用IBM的品牌打開歐美市場，“當越來越多的消費者認識到IBM品牌的打印機和EPSON品牌的打印機是同樣的產品時，消費者就會選擇EPSON”，丹羽憲夫說。

　　長期以來，在全球化的過程中，子公司與當地的融合能力、治理的本地化能力、甚至終身雇傭制曾被視為日本公司的弱穴處，如今，挺過經濟衰退的日本公司正在改變這種封閉形象。

　　例如，日本人不再固執地依賴本土管理者改善公司業績，將更多的權力交與外國人：依靠卡洛斯.戈恩，日產擺脫了瀕臨破產的困境；而在愛普生，坐落于阿姆斯特丹的歐洲總部由西班牙人掌管，美國愛普生社長則是美國人——然后，在臺灣是臺灣人，在澳大利亞是澳大利亞人。

　　在選擇海外戰略時，日本公司開始加深與國外企業合作的程度。2002年，三洋與海爾建立合資企業，雖然日本輿論普遍擔心，三洋的先進技術會被海爾掌握并最終超過三洋，但是三洋卻認為，與海爾的合作可以為三洋在中國市場贏得銷售網絡，同時為三洋贏得客戶，“在中國成為真正的競爭對手之前，利用對方的力量進入中國市場”——這種海外戰略正在被越來越多的日本公司所接受。

　　無論如何，在不景氣的經濟環境中更多的日本公司顯示了把握機會的能力，而銀行業的元氣恢復將助力日本企業跑得更快——過去兩年來，日本銀行業呆壞賬減少了大約一半，占貸款額的5%，而對于更多的好公司而言，全球融資其實也并不難。(王亦丁｜文 本刊記者魯娜對此文亦有貢獻)

　　三菱汽車的沒落

　　曾為日本民族工業代表的三菱汽車因何沒有搭上這班復興列車？

　　日本三大汽車制造商豐田、本田、日產的發展如日中天，三菱汽車公司(Mitsubishi Motors)卻徘徊在破產邊緣。截至今年3月31日的財報顯示，該公司2003年全年虧損高達1050億日元(約合9.85億美元)，累計負債超過7000億日元。

　　翻看世界各大汽車生產商的興衰史，三菱無疑是衰敗得最不光彩的一個。今年6月11日，日本神奈川縣警方逮捕了三菱汽車公司前總經理河添克彥和前三菱扶桑汽車公司董事長宇佐美隆等6位公司高層。他們涉嫌在任期間提交虛假報告，隱瞞三菱汽車在離合器等零部件上存在的故障。在被警察帶走時，宇佐美隆把臉藏在了灰夾克后。

　　事實上，三菱逍遙法外已達12年。早在1992年，就已經出現過因為三菱汽車零部件問題造成的意外，之后又陸續發生九十多起汽車事故，但是，借助掩飾罪責的高超本領，三菱事故直到今年年初才被徹底曝光。

　　事實上，三菱所暴露出來的不僅僅是高層的職業道德問題，這家成立于1970年的汽車生產商，更是日本企業體制僵化、等級森嚴的標準版本——在公司內部，高層擁有絕對權威，員工無條件服從命令。這使得公司能夠輕而易舉地封殺負面消息。

　　另外，日本法律在處理消費者投訴方面有著明顯偏袒企業的規定，1995年頒布執行的《產品責任法》，某種程度上就減輕了企業訴訟過程中舉證的負擔，也就是說，如果三菱生產的汽車出了問題，公司既沒有必要透露產品設計，也無需提供汽車使用的任何安全紀錄。

　　此外，即使企業有違規或犯法行為，所面臨的懲罰也不過杯水車薪。三菱汽車本來得為它在2000年到2003年期間捏造報告的行徑付出180萬美元的沉重代價，最后卻因為造假行為發生在法律制定前而僥幸逃脫。

　　日本二戰后成為世界第二大經濟強國，三菱集團功不可沒，被視為日本民族工業的代表。正因為如此，事發之后，日本政府對其進行多方面保護，但此舉卻加速了三菱的衰落。

　　目前，三菱汽車正被丑聞、財政危機攪得焦頭爛額，最大的股東戴姆勒克萊斯勒又突然撒手不管，三菱集團只得出面干預：三菱公司、三菱重工和東京三菱金融集團將分別買進400億日元的三菱汽車優先股——事到如今，只有期待1999年日產起死回生的奇跡再度出現。(莊思思/文)

　　(文/《環球企業家》□ 出自：2004年9月 總第102期)